中興手機的“后一公里”

成立十五年之后，中興手機面臨著一次生死攸關(guān)的企業(yè)轉(zhuǎn)型。這家公司想從運營商身后走出，站到消費者面前。

相比集團的虧損，人們很難注意到中興手機的實現(xiàn)目標已經(jīng)達到256億元，占整個中興集團實現(xiàn)目標的三分之一，在收銀方面的貢獻更高。事實上，中興手機的經(jīng)營率為16.8%，在國產(chǎn)手機中也高于酷派等國產(chǎn)品牌12%的經(jīng)營率，而聯(lián)想手機在2012年第四季度才剛剛開始實現(xiàn)。

但這并不是說中興手機高枕不操心。中興通訊董事長侯為貴現(xiàn)在也迫切希望中興更像一家B2C的公司，因為今后的日子里消費者將是、也必須是中興通訊的大客戶。此前中興手機的這些業(yè)績大多得益于全球市場及運營商渠道，且即將面臨嚴峻挑戰(zhàn)――運營商渠道在智能手機時代并沒有預期的那么強勢。

有人形容今天的國產(chǎn)手機廠商和跨國公司之間的比賽“已經(jīng)進入了‘后一公里’階段”，作為本土體量大的手機廠家之一，中興如何在全球與品牌形成全面競爭，取決于高端市場和品牌兩大難題如何盡快解決。而要實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，中興需要加快補齊的可能不只是“一公里”，大到其渠道、銷售人員如何設置架構(gòu)，巨額市場費用如何投入，小到基本的是如何在自己的經(jīng)營過程中盡量降低運營商影響力，開始學會討市場的歡心。

抹去烙印

正在轉(zhuǎn)型中的中興通訊身上仍有深深的運營商烙印。

中興手機化始于2005年，真正開始有收獲則是2006年與沃達豐的合作項目，2007年時與美國運營商MetroPCS合作進入了美國市場，此后中興手機銷往全球100多個。中興通訊北美CEO程立新透露，在目前全球智能手機為關(guān)鍵的美國市場，中興已經(jīng)成為美國市場的第五大手機供應商，并且在未來仍然有望保持每年10%的增長速度。

中興與運營商的合作在2010年達到頂峰，中興通訊執(zhí)行副總載何士友啟動的大國大T戰(zhàn)略對歐洲、北美市場進行了突破，拿下了全球50家運營商中的47家。到今天，中興已經(jīng)在全球160多個與230多家運營商達成合作。盡管這在客觀上幫助了中興在發(fā)達市場站穩(wěn)腳跟，卻也讓其組織架構(gòu)和人員都在運營商渠道上越綁越緊。

而中興通訊董事長侯為貴希望到2015年中興手機終端的實現(xiàn)目標能占到到集團實現(xiàn)目標的50%，這個目標僅憑運營商是完不成的。

長期與運營商合作的模式讓中興現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型遭遇到一定挑戰(zhàn)，主要來自于該公司內(nèi)部，尤其是在這個電信運營商的嗅覺并不那么靈敏的市場上，何士友要想學習三星和蘋果那種消費者為導向的做法還需要一定時間，中興的產(chǎn)品規(guī)劃要從過去依賴大客戶轉(zhuǎn)為消費者，就需要研究消費者的行為、需求，而這在不同的有很大差異。

此外，何士友如何克服他口中的“中興此前以系統(tǒng)設備為主的企業(yè)文化”，也是他需要面對的更大挑戰(zhàn)，任何人都很難放下已經(jīng)成熟的利益模式。中興的營銷平臺此前更偏重B2B，其架構(gòu)還無法形成一個對終端產(chǎn)品與銷售之間的通路。

開放渠道是中興國內(nèi)通道建設的當務之急。而何士友給中興在營銷方面規(guī)定的目標頗高：完善全球的銷售通路建設，全球渠道(包括電商)銷售實現(xiàn)目標占總實現(xiàn)目標超過四成。

事實上不論是傳統(tǒng)渠道還是電商平臺，目前中興的影響力都相對薄弱。中興期望一系列中高端機型的運作，讓這塊的銷售總量在2013年里能夠達到30%甚至更高。何士友計劃在全國重點區(qū)域大力度開展終端柜臺的建設，今年目標是新建1000家零售柜臺――這意味著，中興手機必須形成一個從產(chǎn)品規(guī)劃、物流交付到手機銷售的端到端的組織，且年復合增長率不低于30%。

用何士友的話說，要完成B2C銷售通路的改造，將是中興內(nèi)部不斷引進、優(yōu)化的過程。其中很多東西是千絲萬縷的聯(lián)系，因為中興通訊內(nèi)部是共享平臺，要想徹底的把這些人員以及相關(guān)的事物完全劃清楚，那一律不是一天兩天的事，而且這個過程之中也不能簡單化的處理?，F(xiàn)在，中興賣手機的銷售人員只占總體銷售人員的10%，還遠遠不夠。

挑戰(zhàn)高端

中興尚未像蘋果、三星等企業(yè)真正做到品牌的高收銀化。中興要想度過“走出去賣產(chǎn)品”、“跨國運營”，到達“全球品牌化，即在規(guī)模、收銀上實現(xiàn)雙突破”，還需要在高端手機市場找到更新的發(fā)展模式。

據(jù)悉，中興的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，中高端手機占比不斷提升，其智能終端2012年出貨量約3500萬部，在手機整體業(yè)務中的占比從2009年的3%猛增至2012年的53%。

何士友認為，中興要想打造優(yōu)異水平的品牌，首先要在高端市場站穩(wěn)腳跟，加大高端手機在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的比重是中興在2011年啟動高端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的當務之急。因此，在去年推出高端品牌Grand系列后，中興今年同時推出了兩款旗艦級產(chǎn)品，并定位于2500-350優(yōu)惠區(qū)間價位――今年中興的品牌投入也將比去年成倍增長。

這兩款產(chǎn)品的渠道選擇了不同的電商――在“不再低價的商城”和“主打低價的易迅”上分別做銷售試點。據(jù)中興內(nèi)部人士透露，這是因為商城上的消費者對高價相對更不敏感，而某寶上的消費者則更多是低端用戶，選擇易迅的原因則是騰訊的龐大用戶群。

當然，可以看出中興通訊也在努力控制終端銷售成本，這個數(shù)字在產(chǎn)品分類實現(xiàn)目標中的比例已經(jīng)從2011年的85%降低到了83.4%。

在過去的一年中，由于手機產(chǎn)品的更新?lián)Q代以及技術(shù)的發(fā)展，都導致手機行業(yè)價格下滑嚴重。在這樣的背景下，中興需要更加快速地完成將B2C業(yè)務獨立并將該隊伍快速擴張的一系列建設。對于這家老牌手機廠商來講，正在努力讓自己更加年輕化，但其包袱也是沉重的，不僅僅在思維模式上，也在其歷史資源上。中興只有更好的發(fā)揮歷史正能量，憑借自己在手機領(lǐng)域15年摸爬滾打的經(jīng)驗，才能夠順利完成全新的革新。