中興手機(jī)的“后一公里”

成立十五年之后，中興手機(jī)面臨著一次生死攸關(guān)的企業(yè)轉(zhuǎn)型。這家公司想從運營商身后走出，站到消費者面前。

相比集團(tuán)的虧損，人們很難注意到中興手機(jī)的實現(xiàn)目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到256億元，占整個中興集團(tuán)實現(xiàn)目標(biāo)的三分之一，在收銀方面的貢獻(xiàn)更高。事實上，中興手機(jī)的經(jīng)營率為16.8%，在國產(chǎn)手機(jī)中也高于酷派等國產(chǎn)品牌12%的經(jīng)營率，而聯(lián)想手機(jī)在2012年第四季度才剛剛開始實現(xiàn)。

但這并不是說中興手機(jī)高枕不操心。中興通訊董事長侯為貴現(xiàn)在也迫切希望中興更像一家B2C的公司，因為今后的日子里消費者將是、也必須是中興通訊的大客戶。此前中興手機(jī)的這些業(yè)績大多得益于全球市場及運營商渠道，且即將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)――運營商渠道在智能手機(jī)時代并沒有預(yù)期的那么強(qiáng)勢。

有人形容今天的國產(chǎn)手機(jī)廠商和跨國公司之間的比賽“已經(jīng)進(jìn)入了‘后一公里’階段”，作為本土體量大的手機(jī)廠家之一，中興如何在全球與品牌形成全面競爭，取決于高端市場和品牌兩大難題如何盡快解決。而要實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，中興需要加快補(bǔ)齊的可能不只是“一公里”，大到其渠道、銷售人員如何設(shè)置架構(gòu)，巨額市場費用如何投入，小到基本的是如何在自己的經(jīng)營過程中盡量降低運營商影響力，開始學(xué)會討市場的歡心。

抹去烙印

正在轉(zhuǎn)型中的中興通訊身上仍有深深的運營商烙印。

中興手機(jī)化始于2005年，真正開始有收獲則是2006年與沃達(dá)豐的合作項目，2007年時與美國運營商MetroPCS合作進(jìn)入了美國市場，此后中興手機(jī)銷往全球100多個。中興通訊北美CEO程立新透露，在目前全球智能手機(jī)為關(guān)鍵的美國市場，中興已經(jīng)成為美國市場的第五大手機(jī)供應(yīng)商，并且在未來仍然有望保持每年10%的增長速度。

中興與運營商的合作在2010年達(dá)到頂峰，中興通訊執(zhí)行副總載何士友啟動的大國大T戰(zhàn)略對歐洲、北美市場進(jìn)行了突破，拿下了全球50家運營商中的47家。到今天，中興已經(jīng)在全球160多個與230多家運營商達(dá)成合作。盡管這在客觀上幫助了中興在發(fā)達(dá)市場站穩(wěn)腳跟，卻也讓其組織架構(gòu)和人員都在運營商渠道上越綁越緊。

而中興通訊董事長侯為貴希望到2015年中興手機(jī)終端的實現(xiàn)目標(biāo)能占到到集團(tuán)實現(xiàn)目標(biāo)的50%，這個目標(biāo)僅憑運營商是完不成的。

長期與運營商合作的模式讓中興現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型遭遇到一定挑戰(zhàn)，主要來自于該公司內(nèi)部，尤其是在這個電信運營商的嗅覺并不那么靈敏的市場上，何士友要想學(xué)習(xí)三星和蘋果那種消費者為導(dǎo)向的做法還需要一定時間，中興的產(chǎn)品規(guī)劃要從過去依賴大客戶轉(zhuǎn)為消費者，就需要研究消費者的行為、需求，而這在不同的有很大差異。

此外，何士友如何克服他口中的“中興此前以系統(tǒng)設(shè)備為主的企業(yè)文化”，也是他需要面對的更大挑戰(zhàn)，任何人都很難放下已經(jīng)成熟的利益模式。中興的營銷平臺此前更偏重B2B，其架構(gòu)還無法形成一個對終端產(chǎn)品與銷售之間的通路。

開放渠道是中興國內(nèi)通道建設(shè)的當(dāng)務(wù)之急。而何士友給中興在營銷方面規(guī)定的目標(biāo)頗高：完善全球的銷售通路建設(shè)，全球渠道(包括電商)銷售實現(xiàn)目標(biāo)占總實現(xiàn)目標(biāo)超過四成。

事實上不論是傳統(tǒng)渠道還是電商平臺，目前中興的影響力都相對薄弱。中興期望一系列中高端機(jī)型的運作，讓這塊的銷售總量在2013年里能夠達(dá)到30%甚至更高。何士友計劃在全國重點區(qū)域大力度開展終端柜臺的建設(shè)，今年目標(biāo)是新建1000家零售柜臺――這意味著，中興手機(jī)必須形成一個從產(chǎn)品規(guī)劃、物流交付到手機(jī)銷售的端到端的組織，且年復(fù)合增長率不低于30%。

用何士友的話說，要完成B2C銷售通路的改造，將是中興內(nèi)部不斷引進(jìn)、優(yōu)化的過程。其中很多東西是千絲萬縷的聯(lián)系，因為中興通訊內(nèi)部是共享平臺，要想徹底的把這些人員以及相關(guān)的事物完全劃清楚，那一律不是一天兩天的事，而且這個過程之中也不能簡單化的處理?，F(xiàn)在，中興賣手機(jī)的銷售人員只占總體銷售人員的10%，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

挑戰(zhàn)高端

中興尚未像蘋果、三星等企業(yè)真正做到品牌的高收銀化。中興要想度過“走出去賣產(chǎn)品”、“跨國運營”，到達(dá)“全球品牌化，即在規(guī)模、收銀上實現(xiàn)雙突破”，還需要在高端手機(jī)市場找到更新的發(fā)展模式。

據(jù)悉，中興的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，中高端手機(jī)占比不斷提升，其智能終端2012年出貨量約3500萬部，在手機(jī)整體業(yè)務(wù)中的占比從2009年的3%猛增至2012年的53%。

何士友認(rèn)為，中興要想打造優(yōu)異水平的品牌，首先要在高端市場站穩(wěn)腳跟，加大高端手機(jī)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的比重是中興在2011年啟動高端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的當(dāng)務(wù)之急。因此，在去年推出高端品牌Grand系列后，中興今年同時推出了兩款旗艦級產(chǎn)品，并定位于2500-350優(yōu)惠區(qū)間價位――今年中興的品牌投入也將比去年成倍增長。

這兩款產(chǎn)品的渠道選擇了不同的電商――在“不再低價的商城”和“主打低價的易迅”上分別做銷售試點。據(jù)中興內(nèi)部人士透露，這是因為商城上的消費者對高價相對更不敏感，而某寶上的消費者則更多是低端用戶，選擇易迅的原因則是騰訊的龐大用戶群。

當(dāng)然，可以看出中興通訊也在努力控制終端銷售成本，這個數(shù)字在產(chǎn)品分類實現(xiàn)目標(biāo)中的比例已經(jīng)從2011年的85%降低到了83.4%。

在過去的一年中，由于手機(jī)產(chǎn)品的更新?lián)Q代以及技術(shù)的發(fā)展，都導(dǎo)致手機(jī)行業(yè)價格下滑嚴(yán)重。在這樣的背景下，中興需要更加快速地完成將B2C業(yè)務(wù)獨立并將該隊伍快速擴(kuò)張的一系列建設(shè)。對于這家老牌手機(jī)廠商來講，正在努力讓自己更加年輕化，但其包袱也是沉重的，不僅僅在思維模式上，也在其歷史資源上。中興只有更好的發(fā)揮歷史正能量，憑借自己在手機(jī)領(lǐng)域15年摸爬滾打的經(jīng)驗，才能夠順利完成全新的革新。