老板電器：別太把電商當(dāng)回事

■自述者：蔣凌偉，老板電器電子商務(wù)總監(jiān)

整理：本刊記者 劉 登

從2007年開(kāi)始，老板電器就在謀劃渠道多元化戰(zhàn)略，裝建渠道、櫥柜渠道、小區(qū)渠道、電視購(gòu)物渠道、專賣店渠道和電子商務(wù)渠道在當(dāng)時(shí)是齊頭并進(jìn)的。經(jīng)過(guò)5年積累，到2012年，電子商務(wù)渠道的銷量在老板電器整體銷售中占的比例已經(jīng)達(dá)到了15%。

這是一個(gè)非常令人振奮的結(jié)果，說(shuō)明了我們當(dāng)初的判斷并沒(méi)有錯(cuò)，但這并不是我們刻意發(fā)展電子商務(wù)取得的結(jié)果。為什么這樣講?因?yàn)?007年我們不是為了做電子商務(wù)而做電子商務(wù)，是為了公司渠道多元化的整體戰(zhàn)略服務(wù)而去做電子商務(wù)，電子商務(wù)只是銷售服務(wù)的渠道之一，這是根本區(qū)別。

干不干燒錢的事?

老板電器和一般意義上的電子商務(wù)大的不同，在于我們并沒(méi)有照搬典型的B2C平臺(tái)銷售模式。

我們也有平臺(tái)，2007年的時(shí)候就建了老板官方購(gòu)物網(wǎng)，但這不是老板電器電子商務(wù)的重點(diǎn)。這個(gè)官方購(gòu)物網(wǎng)是有B2C功能的，但我們只把它當(dāng)做一個(gè)載體，一個(gè)承載平臺(tái)，它的核心是成為整合線上線下資源的一個(gè)載體。也就是說(shuō)，它可以不賣貨，但是消費(fèi)者進(jìn)入這個(gè)平臺(tái)，能得到一種回家的感覺(jué)。我們想把它打造成類似SNS社區(qū)那樣的平臺(tái)，而不是簡(jiǎn)單賣點(diǎn)貨。

說(shuō)實(shí)話，現(xiàn)在來(lái)做B2C平臺(tái)賣貨，非常燒錢。老板電器做了34年實(shí)業(yè)，這個(gè)時(shí)候要燒錢去做B2C平臺(tái)，不符合我們的文化。但是B2C平臺(tái)是一個(gè)很好的資源整合工具，可以讓我們更接近消費(fèi)者，可以方便地獲取更多消費(fèi)者方面的信息，這才是我們希望得到的平臺(tái)效果。

所以從銷售上來(lái)說(shuō)，老板電器的電子商務(wù)渠道更多是借用諸如天貓?jiān)诰€這樣非常成熟、具有巨大流量的第三方電商平臺(tái)。老板電器和這些電商的合作都非常好，這是一個(gè)雙贏的模式：他們有市場(chǎng)份額和流量，我們有品牌影響力，我們借流量擴(kuò)大銷售，他們借品牌擴(kuò)充品類和影響力。

當(dāng)然，說(shuō)我們完全沒(méi)有考慮自己的B2C業(yè)務(wù)也是不全面的，這個(gè)平臺(tái)畢竟在2007年就已經(jīng)存在了，一直都有在線銷售的功能。只是在這幾年電子商務(wù)的發(fā)展過(guò)程中，天貓、這樣的大平臺(tái)發(fā)展得更好，那我們?yōu)槭裁匆獰X去和他們競(jìng)爭(zhēng)呢?所以對(duì)平臺(tái)的建設(shè)重點(diǎn)就發(fā)生了變化，從以銷售為主轉(zhuǎn)到以展示、溝通、互動(dòng)為主。我們也沒(méi)有說(shuō)要放棄自主B2C銷售，戰(zhàn)術(shù)是為戰(zhàn)略服務(wù)的，戰(zhàn)術(shù)可以隨時(shí)調(diào)整。誰(shuí)說(shuō)做電子商務(wù)就一定要自建B2C或者一定要放棄B2C?這是一個(gè)在發(fā)展中動(dòng)態(tài)調(diào)整的過(guò)程，其核心是為企業(yè)的整體業(yè)績(jī)服務(wù)。#p#副標(biāo)題#e#

從工匠到服務(wù)的漸變

電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)影響，不在于多了一個(gè)渠道或者降低了多少成本，而是把我們從一家以產(chǎn)品為中心的工匠式企業(yè)，逐漸轉(zhuǎn)變成一家以消費(fèi)者為中心的服務(wù)型企業(yè)。

光做好產(chǎn)品已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的消費(fèi)者購(gòu)買一個(gè)產(chǎn)品，他已經(jīng)不僅僅是買產(chǎn)品本身，他會(huì)認(rèn)為自己是在享受一種服務(wù)。該怎么去做好用戶體驗(yàn)，需要每個(gè)企業(yè)從自己的實(shí)際情況來(lái)琢磨，從老板電器來(lái)看，我們也有一些自己的創(chuàng)立。

比如在接訂單和發(fā)貨這一塊，一般的理解是認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)有全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)，比純電商更有物流上的優(yōu)勢(shì)，可以就近發(fā)貨。但實(shí)際上我們做下來(lái)以后發(fā)現(xiàn)，把訂單拆分到地區(qū)經(jīng)銷商并沒(méi)有明顯的物流優(yōu)勢(shì)，還會(huì)給用戶帶來(lái)很多負(fù)面的體驗(yàn)。

為了避免和傳統(tǒng)渠道競(jìng)爭(zhēng)，我們?cè)陔娮由虅?wù)渠道一直是保持產(chǎn)品的差異化，對(duì)一些特定的電子商務(wù)平臺(tái)，還會(huì)有產(chǎn)品，型號(hào)和線下當(dāng)然也有區(qū)別。網(wǎng)上銷售面對(duì)的消費(fèi)群體是全國(guó)范圍的，他所在的線下銷售區(qū)域，并不能提高/增加有他在網(wǎng)上訂購(gòu)的產(chǎn)品，如果要就近發(fā)貨，區(qū)域銷售公司還要去調(diào)貨，總部也不好監(jiān)控，這給消費(fèi)者的體驗(yàn)就非常不好，時(shí)間長(zhǎng)，過(guò)程復(fù)雜。所以我們把訂單全部集中到公司總部來(lái)，再由總部統(tǒng)一安排直接配送，這樣既可以提高/增加貨源，同時(shí)也有利于與物流公司整體協(xié)調(diào)，反而比分區(qū)域發(fā)貨更率。

發(fā)貨完成以后，所有在正規(guī)渠道購(gòu)買的老板電器產(chǎn)品，都可以享受上門免費(fèi)安裝調(diào)試的服務(wù)，這一塊的工作就必須由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的售后隊(duì)伍來(lái)完成，才能提高/增加正規(guī)的服務(wù)和及時(shí)的效率。在這個(gè)環(huán)節(jié)，很多傳統(tǒng)企業(yè)感覺(jué)麻煩，銷售業(yè)績(jī)不是區(qū)域經(jīng)銷商的，售后卻要他們來(lái)負(fù)責(zé)，所謂電商和傳統(tǒng)渠道的矛盾也在于此。其實(shí)這個(gè)問(wèn)題很好解決，從公司整體利益的角度來(lái)看，只要銷量增長(zhǎng)，對(duì)大家都是有好處的，剩下的不過(guò)是利益分配問(wèn)題。老板電器每年都會(huì)制定公司整體銷售政策，原則是“不制造矛盾，有利共享”。

電商渠道銷售的產(chǎn)品，由當(dāng)?shù)卮砉矩?fù)責(zé)安裝、調(diào)試等售后服務(wù);同時(shí)，根據(jù)電商產(chǎn)品在各地銷售的情況，分別給予一定的返點(diǎn)，作為“電商支持費(fèi)”。

很多傳統(tǒng)企業(yè)在做電商的過(guò)程中矛盾不斷，根本原因在于把電商太當(dāng)回事兒了，好像在做一個(gè)特別新、特別獨(dú)立的事情，這樣就容易和原有的體系格格不入。我們不需要再造一個(gè)屬于電商的老板電器，我們?cè)趥鹘y(tǒng)廚電行業(yè)做到了優(yōu)先，現(xiàn)在只是想把這種產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，以及與消費(fèi)者之間建立起來(lái)的默契轉(zhuǎn)移到線上來(lái)，做到了這一點(diǎn)，我們的電子商務(wù)戰(zhàn)略就算成功。

[編輯 陳志強(qiáng)]