IT分銷 神州數(shù)碼、聯(lián)想、英邁三國策

的IT分銷領域已經成為一片競爭慘烈、名副其實的紅海;

、亞太、全球很好的三大IT分銷商的競爭,無疑讓這場爭奪更加慘烈;

三者之間的爭奪結果,將決定IT分銷市場的格局,甚至能影響到IT分銷行業(yè)的未來走勢.　

2006年4月11日,神州數(shù)碼副總裁林楊回顧神州數(shù)碼過去5年的成績時,其PPT文件的底色是紅色的.　當神州數(shù)碼總裁兼CEO郭為發(fā)表未來5年展望時,PPT文件是藍色的,封面就是一片藍色的海洋.　郭為笑言:過去神州數(shù)碼是在%2526quot;紅海%2526quot;里拼殺,所以林楊的報告底色是紅色的.　在下一個5年,神州數(shù)碼要尋找屬于自己的藍海.　

郭為所言不虛.　的IT分銷領域已經成為一片競爭慘烈、名副其實的紅海.　

國內IT產業(yè)首先是從1980年代的IT分銷中發(fā)展起來的,典型的就是聯(lián)想的%2526quot;貿、工、技%2526quot;路線:從廠商那里獲得代理權,利用IT銷售的收銀,部分開始涉及到PC制造.　1998年,IT分銷進入了黃金時期,市場上出現(xiàn)了不少銷售額達到億元級甚至十億元級以上分銷商.　2000年11月和光商務成功在深交所掛牌,2001年6月聯(lián)想集團完成對神州數(shù)碼分銷業(yè)務的分拆并在香港聯(lián)交所獨立上市,使得%2526quot;IT產品分銷%2526quot;已經作為一種業(yè)務模式被大陸和香港資本市場所認同.　

但是,隨著2000年%2526quot;.COM%2526quot;泡沫的破滅,整個IT產業(yè)步入微利,分銷行業(yè)的收效局面同樣逐步滑落, IT產品價格越來越透明,收銀越來越薄,經營甚至只有幾個點.　與此同時,主要IT分銷商的增長速度也明顯放慢.　

盡管行業(yè)的收效情況在下降,但是大陸的IT分銷市場仍然吸引了眾多分銷巨頭的目光.　亞太優(yōu)先聯(lián)強、全球優(yōu)先英邁紛紛殺入.　

神州數(shù)碼、聯(lián)強、英邁,分別是本土、亞太、全球不錯的的分銷商.　三者大陸市場的銷售額相差不大,但經營上各有特色.　

整體上講,神州數(shù)碼在行業(yè)內耕耘很久,既是IT分銷業(yè)的開拓者,也是中流砥柱,在網(wǎng)絡產品與系統(tǒng)集成上的整體實力分銷業(yè)內無人可及.　神州數(shù)碼在香港上市,擁有雄厚資金和整體實力,其一線單兵銷售能力強,人均的效率比較高,當仁不讓成為大陸業(yè)界的很好.　尤其值得一體的是,神州數(shù)碼脫胎于聯(lián)想,文化基因基本還是聯(lián)想的,注重戰(zhàn)略.　

聯(lián)強在運營管理、系統(tǒng)架構有很深的積累.　在臺灣,聯(lián)強的業(yè)務模式很有特色,它不但為渠道和終端客戶提供服務,還向制造廠商提供設計、配件方面的供應服務,面向消費者提供快速維修服務.　由于聯(lián)強（香港）的前身雷射更長于配件和外置設備,它現(xiàn)在的產品結構也以配件見長.　

英邁的優(yōu)勢在于供應商的資源背景,以標準化管理流程和運作體系,強大的物流功能和信息平臺.　它給人的印象是專業(yè)、規(guī)范.　其運作成本控制得要更好一些.　但是由于過于強調物流與規(guī)范,它對下游渠道的掌控能力被削弱;在行業(yè)市場上,因為人脈關系把握能力問題,拿單子的能力并不強.　

由于IT分銷業(yè)發(fā)展大勢的推動,三家分銷巨頭的業(yè)務模式與理念也漸漸開始趨同.　

英邁運營官張凡認為,英邁和聯(lián)想神州數(shù)碼越來越相似了.　比如神州數(shù)碼采取產品事業(yè)部體制,一個事業(yè)部就賣一種品牌的產品;而英邁采用按客戶劃分,一站式購買,考核銷售業(yè)績.　目前,神州數(shù)碼正在一定范圍內開始實行一站購買的銷售模式,而英邁也正在轉向一個銷售人員負責一種產品.　另一方面,神州數(shù)碼多提倡增長理念,致力于增長業(yè)務模式的構建,英邁2005年成立了企業(yè)級解決方案部,針對加強增長分銷而設立的.　

理清三大IT分銷巨頭的戰(zhàn)略,可以更加深入地了解IT分銷市場的發(fā)展大勢,也有利于我們對這場優(yōu)先、亞太優(yōu)先和全球優(yōu)先三者之間的區(qū)域競爭有更加清晰準確的判斷.　

渠道策略比較

神州數(shù)碼的渠道商經

今天,當外界提起神州數(shù)碼時,很多人仍然把它當成是一家分銷型的企業(yè),盡管他們已經擁有了自己的網(wǎng)絡產品品牌%2526quot;神州數(shù)碼Dlink%2526quot;,有了國內帶頭的系統(tǒng)集成業(yè)務,但是他們仍然接受了別人的%2526quot;分銷王%2526quot;的桂冠的單一理解.　這是因為,許多在業(yè)界流傳已久的經營理念、管理理念都來自于神州數(shù)碼.　

1997年5月9日,郭為提出%2526quot;產品是立命之本,渠道是立身之本%2526quot;.　在這個原則的指導下,1997年,神州數(shù)碼經營產品17種,涉及以主機和外設為主的領域,1998年順應大勢需求增加網(wǎng)絡產品分銷的比重,2001年,又發(fā)展到涵蓋通信、網(wǎng)絡、通用信息等業(yè)務領域、20多家合作廠商的近千種產品.　目前,神州數(shù)碼已經擁有逾萬種產品的代理權.　

在豐富產品建設的同時,神州數(shù)碼更加注重渠道的培養(yǎng)和建設.　在分公司成為渠道建設的瓶頸之時,神州數(shù)碼義無返顧地實施了分公司轉平臺戰(zhàn)略,使銷售額得到200%25的增長.　分公司轉平臺的重大革新取得了巨大成功,改革之后,渠道模式發(fā)生了變化.　原來銷售業(yè)績是北京平臺占70%25,外地平臺占30%25,成功轉型后,外地分公司所占比例擴張至70%25,北京平臺僅占30%25,真正實現(xiàn)了全國一盤棋.　

%2526quot;四贏%2526quot;理念是神州數(shù)碼公司對分銷乃至整個企業(yè)發(fā)展的又一大貢獻.　

1998年,郭為提出了%2526quot;四贏%2526quot;的發(fā)展策略——即在進行經營的時候,必須提高/增加后來用戶、代理商、供應商和自身四方面利益的體現(xiàn).　

%2526quot;產品是立命之本,渠道是立身之本%2526quot;和%2526quot;四贏的理念%2526quot;是神州數(shù)碼公司在多年的摸索中提煉出來的具備價值的思想精髓.　

聯(lián)強:本土化努力

2004年聯(lián)強營運規(guī)模達105.1億美元,是亞洲優(yōu)先大IT分銷商,其營運據(jù)點遍布全球16個與地區(qū)、141個城市.　

聯(lián)強的店面覆蓋率,是其與其他分銷企業(yè)大的不同.　在臺灣,聯(lián)強一家公司可以覆蓋到1萬多家零售店面.　在擴大覆蓋率的過程中,它逐漸將以往的一些大代理去掉,然后直接做店面.　這使得它到終端用戶的距離縮短,所以效率很高.

難能可貴的是,盡管去掉了中間的分銷商,但是聯(lián)強并不要求暴利.　聯(lián)強的領軍人物杜書伍認為,產品的銷售經營雖然很低,但是可以借助獨到的運作流程,維持高收效.　早在幾年前,分銷業(yè)收銀尚可的時候,杜書伍就曾經說過:%2526quot;我只賺我的那兩個百分點.　%2526quot;它的收銀要求也成為競爭中一個非常的利器.　

但是,覆蓋零售層這樣的做法在內地顯然是行不通的.　暫且不說內地的面積有多大,各地區(qū)之間的差異有多大,單是%2526quot;價格倒掛%2526quot;的現(xiàn)象,就讓聯(lián)強無法再運用直接覆蓋零售端的模式.　

在大陸地區(qū),代理商常用的低于進貨價出貨,或者直接扣除返點.　盡管業(yè)內都知道這種方式有很多弊端,但是這在國內代理商當中運用相當普遍.　

大陸地區(qū)的業(yè)務是聯(lián)強（香港）有限公司來運營的,其前身為雷射電腦有限公司.　1997年,聯(lián)強收購雷射電腦后,并沒有將成型的管理體系嫁接到大陸分銷業(yè)務,而是由本地管理團隊根據(jù)聯(lián)強理念自行研發(fā)出一套更適合大陸市場的管理流程體系.　

英邁:規(guī)范化管理

英邁是全球大的信息產品、解決方案和服務供應商.　客戶分布在100多個的16.5萬家經銷商.　

戴爾是知名的直銷公司,曾被認為是渠道理念終結者,但事實上戴爾需要英邁來做物流和第三方采購,還有客戶關系管理等.　網(wǎng)上中間商也被認為是英邁這樣的分銷商的終結者,但是同樣地,類似Buy.com這樣的網(wǎng)上企業(yè),其所有后臺支持,都是由英邁來做的.　實際上,Buy.com和戴爾正是英邁在全球排名第四和第六的合作伙伴.　

因此,英邁重新定位為基礎服務商.　分銷平臺就是一個經銷商們的基礎設施,這是一個能夠把產品從制造商帶到用戶的平臺,這一個分銷平臺,廠商可自由選擇模塊功能并相應付費,而此時的英邁則完全轉變?yōu)橐患仪婪盏奶峁┥?　

1998年,英邁正式進入.　目前,英邁已經在全國21個重點城市設立了分支機構,現(xiàn)擁有418名員工;全面管理40多個知名品牌的逾萬種產品;與6000余家合作伙伴有業(yè)務往來.　

進入時,英邁曾派出了一個團特意來考察,發(fā)現(xiàn)區(qū)域性差異在的表現(xiàn)比美國大得多,從而創(chuàng)造了%2526quot;全球區(qū)域化%2526quot;的概念.　即,對于一個全球化的公司實施全球化運作,首先要區(qū)域化,必須把全球的經驗與區(qū)域的實際靈活地結合起來.　

英邁是一家將外部電子商務和內部ERP系統(tǒng)無縫連接的分銷公司,還推出了針對市場的完整的渠道電子商務解決方案,技術、信息與服務三位一體的平臺與所有的廠商建立起緊密的聯(lián)系.　目前,英邁正在使用全球一體的IMPulse系統(tǒng).　這套流暢的系統(tǒng)進一步規(guī)范了英邁的工作流程,規(guī)范化的服務成就了英邁在渠道伙伴中%2526quot;業(yè)務規(guī)范%2526quot;的爭取贏得口碑.　

點評:

分銷商做大僅有的兩個途徑,一是擴大產品線,二是加大渠道覆蓋.　神州數(shù)碼、聯(lián)強和英邁,無一不是在這兩個方向上努力.　

對本土市場的了解,是土生土長的神州數(shù)碼大的優(yōu)勢;英邁的%2526quot;全球區(qū)域化%2526quot;概念和%2526quot;業(yè)務規(guī)范%2526quot;的口碑,是其大的優(yōu)勢.　聯(lián)強面臨的挑戰(zhàn)則是,如何將此前積累下來的與本土市場實際相結合.　

漢中,市場營銷及品牌管理,優(yōu)勢（）品牌智業(yè)機構董事總經理

馮然,北京八九點管理咨詢公司董事咨詢師,北京盛世譽華管理咨詢公司獨立合伙人