解密吳長江的“雷士速度” 讓飛利浦照明膽寒

　　5月20日上市之后,雷士照明的股價一度跌破了發(fā)行價,在一些分析師們看來,增長后勁是他們頗為擔(dān)憂的——因為在過去的10年創(chuàng)業(yè)階段,雷士照明每年復(fù)合增長速度超過50％,這個速度,在上市后,是否能夠保持住?

　　事實上,雷士照明上市過程也可稱為一波三折.優(yōu)先天路演反響很好,第二天就遭遇希臘危機的大肆報道,連續(xù)一周都沒再接到機構(gòu)訂單.團(tuán)隊壓力非常大.

　　隨后接著美國市場反轉(zhuǎn)的機會,想把市盈率定到20倍以上,但發(fā)現(xiàn)反應(yīng)不佳.后來做了“割肉選擇”,以15.5倍市盈率定價發(fā)行,正是因為這個價格,絕大多數(shù)的訂單在兩天出現(xiàn).

　　吳長江在接受記者采訪時也表示,完成上市之后,他大的擔(dān)憂是:發(fā)展速度太快會不會有問題,特別是關(guān)鍵人力是否能跟得上.

　　10年前,雷士照明產(chǎn)值近3000萬元.2009年這個數(shù)字近20億.

　　根據(jù)照明電器協(xié)會的報告,按2009年實現(xiàn)目標(biāo)計,雷士已經(jīng)大的國內(nèi)照明品牌供應(yīng)商,但照明電器行業(yè)確是個品牌林立、市場極為分散的行業(yè),雷士又如何保住老大的地位?

　　在上市之前, 靠著累積的收銀,兩大PE機構(gòu)近7000 萬美元的資金,雷士完成了重慶、山東、浙江等工業(yè)園的建設(shè),光源和電器領(lǐng)域國內(nèi)兩家公司的收購.

　　如今,95％以上的產(chǎn)品由雷士自己制造,半成以上的產(chǎn)品交由國內(nèi)360家單獨經(jīng)銷商完成,其余部分由英國建立的分公司海外銷售,或者直接銷往美國.

　　雷士在奔跑中完成產(chǎn)品線和市場的延伸,負(fù)債卻不到區(qū)區(qū)5％.“不差錢”的雷士不禁讓人猜測,再需要多少時間就會讓飛利浦照明膽寒?

　　創(chuàng)業(yè)初期:“砸”質(zhì)量

　　創(chuàng)業(yè)的第二年,雷士的銷售超過了6000萬,成為雷士奠定自己在業(yè)界地位的關(guān)鍵一年,因其建設(shè)好了兩個能在市場制勝的重要的因素:自行生產(chǎn)提高/增加質(zhì)量;同時,與經(jīng)銷商分利機制的建立,使得品牌的銷售順暢.

　　創(chuàng)業(yè)的第二年,也就是2000年,雷士照明發(fā)生了一件類似當(dāng)年張瑞敏接班海爾之際“砸冰箱”的事件.

　　雷士的一款高端產(chǎn)品,定價比飛利浦和松下還高,卻出了質(zhì)量問題.事發(fā)之后, 這些產(chǎn)品堆在倉庫里,吳長江形容“看著就很心痛”.個別經(jīng)理看到之后,跟吳長江建議采取業(yè)內(nèi)的一種做法,把商標(biāo)去掉,再以便宜的價格賣給別人,但是不保質(zhì)量.

　　商議之后,三個拼湊了100萬下海創(chuàng)業(yè)股東的一致意見是,將賣給顧客的以及還在倉庫內(nèi)的產(chǎn)品全部回收,并且把錢退給供應(yīng)商.

　　這些產(chǎn)品被“很堅定的砸掉了”,直接損失就接近200萬,雖然這聽起來是個小數(shù)字,但相比當(dāng)時一個月的銷售量在30-40萬只,僅僅這次事故就少掉了5萬只的銷量.

　　這件事情之后,吳長江意識到,要做品牌,提高/增加質(zhì)量是首要的,而質(zhì)量不僅僅是外形設(shè)計、技術(shù)研發(fā)的突破,生產(chǎn)制造這種一貫被外包處理的環(huán)節(jié),也不能忽視,否則,小螞蟻有可能侵蝕洪堤.

　　此后,雷士的產(chǎn)品基本自己做,即使做到日后20億的銷售,90％的產(chǎn)品也是自己生產(chǎn),這樣得以提高/增加后來的質(zhì)量.,只有少量非關(guān)鍵產(chǎn)品,外包生產(chǎn).

　　這種做法,一方面可以牛到讓“很多經(jīng)銷商和客戶拿著現(xiàn)金到公司買貨”,但當(dāng)時制造能力的短缺也很明顯,手動裝配,自動化程度不高,產(chǎn)能無法提高/增加,甚至較長的時候拖了一個月才交貨,但即使這樣,客戶常常“敢怒不敢言”.

　　吳長江認(rèn)為,當(dāng)時雷士能夠吸引足夠多的客戶,除了質(zhì)量上的敢于提高/增加之外,給客戶讓利,“讓客戶能賺到錢”,也是一個非常重要的策略.

　　這也是經(jīng)銷商們會在此后加盟 者的盡職調(diào)查中,以“大度”來形容吳長江,甚至此后在雷士發(fā)展歷史上的危機時期,經(jīng)銷商們在關(guān)鍵時刻力挺吳長江.

　　吳長江后來向人形容雷士“品牌是如何做起來的”,便動輒以這個故事作為腳注.

　　創(chuàng)業(yè)的第二年,雷士的銷售超過了6000萬.這一年,也成為雷士奠定自己在業(yè)界地位的關(guān)鍵一年,因雷士建立了兩個能在市場制勝的重要的因素:對質(zhì)量的有提高/增加措施,使得雷士品牌遠(yuǎn)播;同時,與經(jīng)銷商分利機制的建立,使得品牌的銷售機制順暢.

　　創(chuàng)業(yè)第三年,吳長江說自己的公司一定要過億,當(dāng)時經(jīng)銷商和供應(yīng)商代表都在場,所有人都笑起來了,覺得“不可能”.

　　但吳長江做到了.

　　創(chuàng)業(yè)中期:渠道發(fā)力

　　2005年,在專賣店體系幾成規(guī)模之后,吳長江整合渠道的新措施是,將經(jīng)銷權(quán)集中,管理權(quán)下放,在省級層面來實現(xiàn)倉儲、配送和管理的職能.

與所有的消費家電一樣,不管產(chǎn)品的研發(fā)如何創(chuàng)立,做企業(yè)后來的目的,還是要能夠把產(chǎn)品賣出去.

　　渠道能力,是雷士保持快速增長的重要因素.

　　從產(chǎn)品上說,商業(yè)照明的設(shè)計大同小異.和飛利浦、,GE、歐司朗的競爭,在于質(zhì)量和性價比上展開.

　　雷士較早的加盟人,也是兩輪加盟財務(wù)顧問,美國亞盛加盟公司總裁毛區(qū)女士告訴記者,2005年接觸雷士照明的時候,其產(chǎn)品不能說是質(zhì)量很好的. 不過,其渠 道的能力卻非常突出.

　　吳長江的風(fēng)格,愿意讓出更多的收銀給經(jīng)銷商,定價也比同行飛利浦的燈具便宜.同時,雷士影響設(shè)計師資源推廣其產(chǎn)品,積極參與重大工程、光環(huán)境方案展示,都是在為經(jīng)銷商多做推廣.

　　雷士還派出大約150人的隊伍,長期駐扎在經(jīng)銷商處,由雷士發(fā)工資,幫助凈銷售制定目標(biāo),管理過程,提供服務(wù),這讓經(jīng)銷商和雷士的粘合度更高.這樣,雷士經(jīng)銷商隊伍非常穩(wěn)定,在2009年,離開雷士的經(jīng)銷商僅有兩家,進(jìn)入的也有兩家.

　　2000年7 月,家雷士專賣店在沈陽開張,2003年專賣店達(dá)到300多家,2004年達(dá)到600多家,2005年超過1000家,截至2008年10月超過 2200家.但要開專賣店,關(guān)鍵在于解決經(jīng)銷商的動力問題.

　　一家專賣店,固定資產(chǎn)投入較大,單靠幾種產(chǎn)品,是很難維持加盟的良性運營的,如果產(chǎn)品不夠,專賣店的投入大,也大.

　　一開始,雷士采用給補貼的做法.開一家專賣店,雷士補貼2萬元,這樣陸陸續(xù)續(xù)開了一些專賣店.但是偌大一個店面,雷士的產(chǎn)品有限,顯得稀稀拉拉.有的專賣店老板覺得養(yǎng)不活這個店,有時將雷士產(chǎn)品線中缺的產(chǎn)品,讓其它品牌進(jìn)來.

　　這讓吳長江“心里特別不舒服”.他想了一個辦法,將這些產(chǎn)品整合在雷士旗下.如果一個產(chǎn)品款式雷士沒有,雷士就在行業(yè)內(nèi)整合,讓其他企業(yè)為其加工,打上雷士的標(biāo)志,放在專賣店做.

　　早期為了專賣店打平經(jīng)營,填補自己的費用,吳長江這一招還挺管用,至少,讓專賣店維系住了運營.

　　對專賣店的長期補貼,一直沒讓雷士存下收銀來.直到2002年,吳長江將規(guī)模做到2億時,才開始經(jīng)營了,當(dāng)收銀做到1000多萬,每年對吳長江的規(guī)劃將信將疑的供應(yīng)商和經(jīng)銷商這才開始真正相信吳長江.

　　2005年,雷士的渠道體系又面臨新的考驗.這些專賣店沒有嚴(yán)格的隸屬關(guān)系,有些區(qū)域互不相讓,引發(fā)銷售 管理、售后服務(wù)、物流配送等問題.

　　雷士與各地主要經(jīng)銷商協(xié)商后成立了36家運營中心,將經(jīng)銷權(quán)集中,管理權(quán)下放,由以前的小區(qū)域單獨經(jīng)銷制和專賣店體系向運營中心負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)化,成立省級運營中心.雷士在省級層面來實現(xiàn)倉儲、配送和管理的職能.這一革新結(jié)束雷士渠道秩序混亂的問題.

　　雷士副總裁殷慷介紹,此后飛利浦也在做專賣店的模式,采取這種方式廠家不在少數(shù).

　　從招股說明書看,雷士對經(jīng)銷商的要求也有很多細(xì)節(jié):地區(qū)專營權(quán),產(chǎn)品單獨銷售,必須達(dá)到較低采購目標(biāo),全國實行標(biāo)準(zhǔn)的定價策略,統(tǒng)一零售價,所有門店統(tǒng)一政策.還要接受整體評估.雷士要求經(jīng)銷商在交付產(chǎn)品前全部付款,如果達(dá)到條件可授予長達(dá)120天的信用限定.

　　這36家單獨區(qū)域經(jīng)銷商組成的全國銷售已經(jīng)覆蓋31個省,下轄2461家雷士專賣店銷售.雷士主要以批發(fā)形式銷售給單獨區(qū)域經(jīng)銷商,經(jīng)銷商再進(jìn)行零售和大訂單銷售.

　　招股說明書顯示,其經(jīng)銷商的實現(xiàn)目標(biāo)近期三年分別占到總銷售額86.5％、70.8％和58.7％. 協(xié)議條款管理經(jīng)銷商即營運中心,在2007、2008、2009年的實現(xiàn)目標(biāo)分別為1.301億美元、2.564億美元及3.058億美元.其對雷士的銷售重要性可見一斑.

　　轉(zhuǎn)折點:資本登臺

　　2006年股東危機之后,吳長江求助加盟,先后引入亞盛、賽富、高盛等機構(gòu)加盟和個人創(chuàng)業(yè)者;而資本的介入,讓雷士在市場整合和海外渠道建設(shè)上,先行一步.

　　2006年,與吳長江認(rèn)識不到幾個月的毛區(qū),借了2000萬人民幣給吳長江;隨后幾個月,又掏了7200萬,買下雷士照明30％左右的股權(quán).

　　斯時,正是吳長江艱難的時期:臨近春節(jié),吳長江還沒錢發(fā)工資.

　　而吳長江“沒錢”的原因,是需要巨大的加盟收購其他兩個創(chuàng)業(yè)伙伴的股權(quán).

　　在雷士照明銷售超過2億之后,三個創(chuàng)始股東之間開始了重大分歧:保持股東分紅還是繼續(xù)對渠道的投入.

　　原本三個人在產(chǎn)業(yè)初期,“三三制”的股權(quán)結(jié)構(gòu),吳長江想得非常遠(yuǎn):“如果哪一天做成功了,雷士做大了,如果我吳長江一意孤行,這兩個人可以制約我”.

這種“制約”也的確體現(xiàn)出來了.

　　吳長江一直的想法是繼續(xù)做大,需要繼續(xù)投入.但其他股東堅持要分紅,從2003年、2004一直在分紅.夸張的時候,賺到錢就分,每個月都分.

　　過度分紅使得雷士遭遇資金鏈危機,為此吳長江借過朋友的錢,甚至銀行不給借錢的時候,“每個月5分錢的高利貸都借過”.

　　2005年矛盾集中爆發(fā).

　　“你干嘛要投入那么多在渠道上?可以讓經(jīng)銷商自己出錢.你花了錢,不一定有東西沉淀下來.但吳長江是一個大手筆的人,想加盟.”經(jīng)歷過這段歷史的一位人士說.

　　在資金鏈緊張的時候,吳長江曾經(jīng)表示“說穿了就是占用供應(yīng)商的資源”.經(jīng)銷商真的是現(xiàn)款現(xiàn)貨,而對供應(yīng)商是二三個月付款.

　　隨著分歧增大,另外兩名股東決定以8000萬元的價格收購吳長江的股份.

　　然而,就在吳長江簽訂協(xié)議退出后的第3天,剛離開惠州的他,就接到了一位供應(yīng)商的電話,要他趕緊回公司.

　　一回到公司,他就被帶到了大會議廳.廳內(nèi),全國各地200多個供應(yīng)商和經(jīng)銷商,以及中高層干部,大會決定舉手表決吳長江的去留.結(jié)果是吳長江留下,兩個股東表示退出.

　　其代價是吳長江反過來要以1.6億的價格收購其他人的股份.這使得雷士的現(xiàn)金流接近枯竭.

　　2005年的圣誕節(jié)前后,吳長江希望引入加盟,但大部分基金處于放假,沒有回音.

　　吳長江本身之前也接觸過多家機構(gòu),其中包括摩根斯坦利、聯(lián)想加盟等.從加盟機構(gòu)角度來看,2005年的雷士雖然有5-6億的銷售,卻很大: 雷士在當(dāng)時是一家品牌運作的輕資產(chǎn)公司,因為流動資金用于解決股份糾紛,如果無法圓滿解決,沒有機構(gòu)愿意冒這個.

　　而在毛區(qū),敢拿自己的錢,在那樣的時點上“賭”吳長江,是基于幾點信任.

　　原因之一,吳長江是一個知道自己在做什么的人,有目標(biāo),想做大事;

　　原因之二,吳長江的個性很愿意和別人分享成果,這是為什么很多經(jīng)銷商愿意幫助吳長江的原因.當(dāng)時的代理公司都喜歡壓著經(jīng)銷商的收銀,吳長江已經(jīng)想法超前,將更多的經(jīng)營留給經(jīng)銷商.

　　后來,毛區(qū)和朋友夏雷借了2000萬元幫助吳長江渡過難關(guān).同時,這兩個人開始琢磨下一步.夏雷關(guān)注運營,毛區(qū)關(guān)注財務(wù)控制和資本運作.

　　經(jīng)歷這段歷史的人士透露,大的分歧就在于對渠道商的持續(xù)投入.

　　毛區(qū)的介入,理順了老股東的問題,并開始為雷士照明尋找加盟機構(gòu).

　　優(yōu)先輪引進(jìn)的就是軟銀賽富.傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)根本沒什么故事能和加盟人玩,吳長江拿出實打?qū)嵉膸啄陿I(yè)績,確實也打動了軟銀賽富.

　　引進(jìn)軟銀賽富之后, 吳長江堅持公司不能分紅,賺到的錢必須再投入公司發(fā)展.從2006年至今四年,吳長江自己靠工資吃飯.

　　軟銀賽富2200萬美元進(jìn)來的時候,看到的是2005年700萬美元的收銀,時隔一年,吳長江就做到了1200萬美元.

　　雷士的第二輪創(chuàng)業(yè)者是高盛.2008年的市場低迷,市盈率都是個位數(shù),高盛卻在2008年下半年,以接近3700萬美元的數(shù)額、兩位數(shù)的市盈率加盟雷士.這年年初,軟銀賽富又追加了1000萬美元的加盟.

　　這兩次引資,給雷士各地興建工業(yè)園區(qū)帶來了極大的幫助.

　　殷慷告訴本報記者,此次上市,雷士的負(fù)債率在5％以下.而且2008年收購節(jié)能燈燈管制造商浙江三友,2009年收購電子鎮(zhèn)流器制造商上海阿卡德,“該花的錢都花完了”,但現(xiàn)金流依舊充裕.

　　香港上市之前,吳長江一直有站上世界舞臺的雄心,曾經(jīng)嘗試登陸境外資本市場.

　　雷士照明優(yōu)先次上市是在2005年9月,當(dāng)時集團(tuán)了美國證監(jiān)會的聆訊,獲得了在納斯達(dá)克“買殼上市”的資格,毛區(qū)發(fā)覺其太過倉促,而勸阻了這一進(jìn)程.

　　第二次是在2007年12月,公司董事會了香港上市的決議,但由于金融海嘯襲來,上市推遲.

　　從招股說明書顯示,加盟機構(gòu)軟銀賽富此前持股35.7％,逐步降為IPO后 23.41％,高盛從此前的11.02％逐步減為9.39％,IPO之后7.15％.

　　在雷士的發(fā)展過程中,吳長江接觸加盟機構(gòu)無數(shù),“差不多國內(nèi)80％加盟機構(gòu),其中包括凱雷等”.

　　在招股說明書中,可以發(fā)現(xiàn)一大堆個人創(chuàng)業(yè)者包括竺稼、吳克忠、陳金霞、姜麗萍、葉志如等.不過據(jù)記者所知,這都是毛區(qū)轉(zhuǎn)讓的部分,“在得到一個好價錢的時候適當(dāng)退出”.

　　上市之后:補短板

　　當(dāng)每年都增長50％以上,成為名副其實的高增長公司之后,吳長江大的擔(dān)憂是人才環(huán)節(jié).

　　如果總結(jié)雷士過去12年的發(fā)展之道,吳長江的策略就是速度規(guī)模取勝.在照明行業(yè)中,國外有飛利浦、歐司朗,國內(nèi)有佛山照明、浙江陽光、銀雨照明、廣東雪萊特等企業(yè)中,比雷士歷史更長的企業(yè)比比皆是.

如何趕上或者超越?

　　“戰(zhàn)略就是一定要快跑,以速度和競爭對手進(jìn)行競爭,因為他們做上百年的歷史,有幾十年的歷史,有這么大的規(guī)模靠什么競爭?就是靠速度,這是我們的戰(zhàn)略策略.”吳長江告訴記者.

　　當(dāng)每年都增長50％以上,成為名副其實的高增長公司之后,吳長江大的擔(dān)憂是人才環(huán)節(jié).

　　吳長江坦承,雷士地處惠州,制約了高端人才的進(jìn)入.當(dāng)?shù)卣呀?jīng)出臺一些優(yōu)惠的條件、稅收、住房政策等等,但吳長江還在琢磨.他提了一個意見就是教育.

　　他相信人普遍對教育的責(zé)任感強,想要留住一個人才,必須提供對其子女提供長期合格的教育環(huán)境.否則人才還是會主要集中在中心城市.

　　“我認(rèn)為這個會制約未來的發(fā)展,我的短板就是人才.”吳長江說.

　　事實上,吳長江自己已經(jīng)動手吸引了不少高等人才過來.

　　副總裁殷慷,從飛利浦呆了12年,2007年被拉到了吳長江的陣營.

　　殷慷的學(xué)習(xí)、教學(xué)和工作生涯都和照明有關(guān),他認(rèn)為自己能把“照明一件事情做好已經(jīng)很不容易了”.

　　進(jìn)入飛利浦時,殷慷是優(yōu)先批進(jìn)入辦事處的人員,經(jīng)歷了飛利浦業(yè)務(wù)的開始到大的過程.等到一周只需要上一天班的時候,殷慷想找個新環(huán)境挑戰(zhàn)一下自己.

　　在飛利浦的時候,殷慷把雷士作為一個樣板,給員工做預(yù)算的時候,就把雷士的速度拿出來做比較.在這種比較中,殷慷對雷士累積好感.

　　有名的股權(quán)風(fēng)波之后,殷慷看到有那么多人支持吳長江,讓殷慷覺得“這個人是不錯的”.

　　“從一個外企到民營企業(yè)大的挑戰(zhàn)就是人!老板是大的問題.我在外企是從頭開始做,并不是跳到現(xiàn)成的大公司里按部就班走,我也是和其他五個人拎著包,跑工地跑出來的.我知道吳總的為人,我就不擔(dān)心這個事情,所以一旦有個機緣巧合的話,做決定就容易了.”殷慷回憶.

　　在副總這個級別中,還有和殷慷一起從飛利浦過來的高管人才,加上多年提拔上來的其他副總,幫助吳長江分管國內(nèi)市場、海外市場、財務(wù)、后臺以及公司治理.

　　引入私募加盟到上市過程中,毛區(qū)稱,雷士成了國內(nèi)人才多,好的秀的公司.甚至高管的激勵和薪水水平,也是“行業(yè)內(nèi)很高的”.

　　橫縱向的并購更打開了吸引人才的大門.過去三年中,為了搭建雷士全產(chǎn)業(yè)構(gòu)架,雷士垂直整合了浙江三友和阿卡德,這兩家極大的補充了光源和電器上的制造短板.

　　橫向上,雷士趁英國等多家燈具公司破產(chǎn)之際,網(wǎng)絡(luò)了數(shù)十名高等人才建立英國公司,將雷士的經(jīng)銷模式和品牌輸出,帶動海外銷售.

　　據(jù)了解,這套在已經(jīng)成功的模式將深入印度、泰國等東南亞地區(qū),進(jìn)一步打開國外市場.