沃爾瑪是如何成就四大戰(zhàn)略思想的經(jīng)營之道

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　　和大多數(shù)零售商一樣，沃爾瑪非常重視開店區(qū)位的選擇，將其視為制勝的首要因素。按美國零售業(yè)經(jīng)營常識，在人口不到5萬的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的。沃爾頓打破了這個慣例，在人口5萬以下的小城鎮(zhèn)開設連鎖店，然后一城接著一城，一州接著一州，向鄰近地區(qū)系統(tǒng)地擴張。沃爾瑪?shù)幕驹瓌t是：壟斷當?shù)厥袌鲋?，再向下一個鄰近的地區(qū)進攻。在1983年底以前，沃爾瑪只滲透了美國19個州；到20世紀80年代末，已擴張至全美40個州；到20世紀90年代初，已開始向加拿大和南美、亞洲發(fā)展；20世紀90年代末，除南極洲外，沃爾瑪在世界各大洲開設了大量的連鎖店，主要分布在歐洲、亞洲、北美、拉丁美洲。2009年，沃爾瑪在全球已有8000多家分店。

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　　令沃爾瑪員工驕傲的，也是能抓住員工心的是沃爾瑪?shù)氖浙y分享和購買股票方案。沃爾瑪以員工為合伙人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪?shù)暮艽蠊蓶|是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年時已達到了9850萬美元。沃爾瑪以員工為合伙人，使公司與員工的利益緊密相連。

　　沃爾瑪盡其所能地使員工有歸屬感。沃爾瑪雇用當?shù)厝耍o予訓練后上崗。公司擁有沃爾頓零售學院、薩姆營運學院等培訓組織。為了鼓舞員工士氣，沃爾瑪設有一連串的獎勵辦法，如地區(qū)明星獎、特殊區(qū)域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽獎、控制損失獎等，得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《沃爾瑪世界》上。沃爾瑪?shù)膱F隊活動很有特點，公司千方百計創(chuàng)造出了一個暢所欲言、面對面溝通的文化環(huán)境。沃爾瑪現(xiàn)有員工中有20多萬人參加了各種團隊，這些團隊被視為零售業(yè)中很好的團隊。團隊活動，員工們可以共享信息，每位員工均可采納很好的建議運用于工作中。沃爾瑪內(nèi)部形成了一種開放的信息交流環(huán)境。

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　　沃爾瑪被稱為零售配送的開拓者，其獨特的配送體系是其成功的一個重要方面。沃爾頓為沃爾瑪確定的目標也是公司的出發(fā)點，即集中滿足顧客需要，為顧客提供可得到的品質(zhì)合格的商品，讓這些商品滿足顧客在一定的時間、地點內(nèi)的需要；開發(fā)一種降低成本的結(jié)構(gòu)，以便能以競爭性價格提供商品；創(chuàng)建并維持一個一律值得信任的名聲。達到這一目標的關鍵是：制定補

　　充存貨的策略。公司成功地開發(fā)了一套補充存貨的方法，即交叉裝卸法，從而大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)。這也是其成功的關鍵。交叉裝卸要求公司的配送中心、供應商和各家分店之間每時每刻均需保持聯(lián)系，以確保從訂單開出到訂貨完成僅需幾小時。為此，公司配備了一個私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，以便每天直接把銷售情況傳送給5000家供應商。

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　　沃爾瑪與供應商有著合格、穩(wěn)定的合作關系。進入20世紀90年代，順應需要，沃爾瑪要求其所有供應商采用有利于環(huán)境保護的裝置。公司在《華爾街日報》刊登廣告，要求供應商采用可重復使用的包裝，并給予一定的實現(xiàn)目標。這種做法對其形象的改善大有裨益。供應商對此作出了積極響應。交叉裝卸法的順利實施也離不開供應商的協(xié)作。