米兜

米兜 品牌童裝創(chuàng)辦于2007年，位于南方時尚服飾重鎮(zhèn)--虎門。 是一家集·設(shè)計·生產(chǎn)·批發(fā)為一體的童裝企業(yè)，本公司始終堅持以“滿足客戶需求”“設(shè)計創(chuàng)立”為經(jīng)營理念。

設(shè)計風格以日韓流行時尚為主，堅持走自我風格。面料用純棉透氣為主,價格適中，以廠家直銷的經(jīng)營方式；本公司以誠信為本;以高質(zhì)量的產(chǎn)品服務(wù)大眾,歡迎國內(nèi)外客商光臨選批和定購產(chǎn)品。

合理訂貨 ——加盟商的訂貨法則

訂貨是服裝零售店鋪經(jīng)營過程中非常重要的工作之一。有人說訂貨的好壞，決定了當季銷售業(yè)績的一半，這句話是有幾分道理的。在任何一個領(lǐng)域里，產(chǎn)品的好壞是銷售業(yè)績的基礎(chǔ)，服裝行業(yè)也是這樣。擁有一盤好貨，店鋪的陳列形象、導(dǎo)購的推介，就會事半功倍；相反，如果訂的貨不夠理想，后期的工作就要困難許多了。

一、品牌公司為什么要實行訂貨制
大約在不到十年以前，有服裝市場還是一個批發(fā)盛行的年代。那個時候，少數(shù)品牌公司開始轉(zhuǎn)型做專賣，并實行訂貨制。到如今，絕大多數(shù)的品牌公司都已經(jīng)實行了訂貨制，有些甚至是買斷訂貨制。
在服裝品牌公司剛剛從批發(fā)轉(zhuǎn)型做專賣的時候，很多加盟商對當時的訂貨制不能理解，甚至產(chǎn)生抵觸心理。今天，已經(jīng)有很多加盟商深深的感觸到訂貨制帶來的好處，但仍然有一些加盟商仍然認為鋪貨制更好，訂貨實際上是品牌公司把往加盟商身上的轉(zhuǎn)移。事實上，目前的很多加盟商是這樣想的，也是這樣做的。他們在訂貨當中都是1:1:1，看好一點的款式2:2:1。這其實是一種“看貨”的訂貨方式，用他們自己的話說叫做“先訂點賣賣看，如果爭取進一步拓展市場我肯定會補的”。
那么，的服裝市場為什么要實行訂貨制呢？這是服裝行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。加盟商懼怕訂貨是因為害怕產(chǎn)生庫存，他們認為，庫存是服裝生意的一大死穴。其實，服裝的貨品管理中，除了庫存以外，斷貨也是一個非常可怕的現(xiàn)象。我們用一個假設(shè)的公式來計算一下。某品牌的供貨折扣是5折，那么當我們某一個款看走眼了產(chǎn)生庫存以后，我們以4折的平均價格應(yīng)該是可以銷售出去的，如果該款的零售價是100元，那么該款每產(chǎn)生1件庫存加盟商就損失了1優(yōu)惠。反過來看，如果該款有顧客需要而我們斷貨呢？那肯定是損失了5優(yōu)惠。從某種意義上來講，每產(chǎn)生1件斷貨現(xiàn)象，就等于產(chǎn)生了5件庫存。然而，加盟商卻往往只能看到庫存的可怕，卻無法看到斷貨的危害，因為斷貨是隱性的損失，而庫存的損失則是顯性的。
有些加盟商認為，斷貨現(xiàn)象可以補貨來完成。其實很多品牌公司在生產(chǎn)下單的時候也會有一定的備量，以滿足加盟商適當?shù)难a貨。但是品牌公司不可能每一款都有大量的備量的，而且加盟商在經(jīng)營過程中比較嚴重的斷貨通常是整個品牌所有店鋪的暢消款，僅僅依靠品牌公司優(yōu)先批下單生產(chǎn)的備量是遠遠不夠的。品牌公司為了滿足加盟商的補貨，一定會再下單追單，此時不但耽誤了其他貨品（如下一季貨品）的生產(chǎn)，可能會影響下一季貨品的上貨貨期以及產(chǎn)品質(zhì)量，而且讓品牌公司把管理重心向生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)移。目前服裝企業(yè)重要的是市場營銷管理和產(chǎn)品的研發(fā)，如果讓品牌公司把重心放在生產(chǎn)上，勢必會影響到整個品牌公司的實力，從而對加盟商的零售市場造成不可估量的負面影響。
所以，訂貨制是服裝行業(yè)貨品管理的必然趨勢。筆者預(yù)測，在近期幾年里，品牌公司在訂貨的制度和管理上也會逐漸改善和提高。例如買斷訂貨制、分次訂貨制、提前訂貨會時間、訂貨會的工作安排、對加盟商的訂貨指導(dǎo)和培訓(xùn)等。

二、加盟商訂貨的前期工作
1、原始銷售數(shù)據(jù)的統(tǒng)計及分析
訂貨的目的是為了銷售，也就是說，訂貨應(yīng)該圍繞著銷售來進行的。所以，在參加訂貨會之前，我們必須統(tǒng)計出去年本季的銷售數(shù)據(jù)，以這個銷售數(shù)據(jù)作為依據(jù)進行訂貨。
1）銷售總數(shù)量
去年本季的銷售總數(shù)量決定本季訂貨的總數(shù)量。但并不是說上一季銷售多少這一季就訂多少。因為當你訂1000件貨的時候你的銷售一定是達不到1000件的，而會產(chǎn)生一定的庫存。我們要統(tǒng)計出去年本季銷售中，有多少缺貨現(xiàn)象、有多少貨品是因為為了減少后來的實際庫存而打折銷售的，這樣我們就可以分析出去年本季銷售的數(shù)據(jù)是本身還有潛力上升的還是實際上超出了店鋪的銷售能力的。另外，有些加盟商認為，店鋪里還有一定的庫存，在本次訂貨的時候應(yīng)該減去這個量，這個想法也值得商榷。在諸如男裝等一些流行變化不是特別大的品牌中，可以減去其中庫存的一部分，但不能全部減。而對于流行變化比較快的（女裝）品牌中，就不能這樣減。因為去年的服裝拿到今年的一起陳列，只能起到反作用。去年留下來的庫存可以考慮在本季新品上貨之前做促銷。
2）各類別銷售量及占比
去年本季襯衫銷售多少、褲子銷售多少等等，在褲子當中牛仔多少、西褲多少，長褲多少、七分褲多少……都要進行統(tǒng)計與分析。另外一方面，要看哪些類別銷售有困難、哪些類別銷售還有潛力，這樣在所統(tǒng)計出的數(shù)據(jù)后面做適當?shù)恼{(diào)整。
3）各類別尺碼占比
在訂貨中尺碼的確定上，不能想當然。有些加盟商認為，我們是北方的，應(yīng)該大碼偏多點。這是不夠準確的，要以銷售分析出一個具體的尺碼比例來。另外，不同類別在同一地區(qū)的銷售中其尺碼比例也可以存在差異。，按常規(guī)來講，女裝中吊帶是比較挑人的，一般偏胖的人很少穿吊帶，可能小尺碼的銷售占比會略多一點；而風衣類別由于一般是寬松型的，有些品牌的風衣可能還比較職業(yè)，可能就偏大碼的銷售要更好一點……這些都可能產(chǎn)生區(qū)別，所以要以銷售數(shù)據(jù)的分析結(jié)果為依據(jù)。
4）各類別顏色占比
在不同類別的顏色占比上也同樣要以銷售的實際數(shù)據(jù)作為參考。，下季通常來講深顏色和素色的比例就會偏多一點，而上裝則是彩色的、亮色的比例相對偏多一點。這些都不能加盟商自己說了算，而要銷售數(shù)據(jù)的分析。
5）其他數(shù)據(jù)分析
以上四個方面的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析是非常重要的，加盟商要訂貨之前必須做的一項工作。除了這些方面以外，根據(jù)品牌定位的不同，還有其他的一些數(shù)據(jù)也要進行統(tǒng)計和分析。在具體的款式上面，男裝西裝中，雙開叉和單開叉的比例、兩?？酆腿？鄣谋壤?；在女裝的襯衫中，職業(yè)襯衫和休閑襯衫的比例等……還有像面料的銷售比例、花形的銷售比例、T恤當中不同領(lǐng)型的銷售比例……都要進行統(tǒng)計和分析。
6）業(yè)績增長率
去年本季的銷售數(shù)據(jù)只是作為參考，還要看今年一整年的銷售增長率。根據(jù)幾個季度的銷售潛力以及實際銷售狀況，我們就可以分析出我們店鋪的業(yè)績增長率。當然業(yè)績增長率并不表示只增不減，也可能由于競爭、管理、品牌等原因，增長率為負數(shù)，這也要進行考慮。
7）新開店鋪的數(shù)據(jù)哪里來
有些加盟商選的品牌是優(yōu)先年開的，那么就沒有去年本季的銷售數(shù)據(jù)，這時應(yīng)該怎么辦呢？一般來講，店鋪剛剛開業(yè)的優(yōu)先季是不存在訂貨的，因為訂貨會已經(jīng)早開完了，有些品牌公司訂貨會開的早的可能前2-3個季度都不用訂貨，而是由品牌公司鋪貨的。這些新加盟商優(yōu)先次參加訂貨會，就要把前面每個季度的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，然后按當?shù)氐募径蠕N售時間和銷售額的對比進行總量的預(yù)估，并在訂貨會中多與老加盟商進行溝通，尤其是地理位置較近的加盟商多溝通。具體的銷售時間和銷售額的比例應(yīng)根據(jù)當?shù)貙嶋H情況進行分析，每個大的地區(qū)都可能有所不同。北方區(qū)域夏季較短、而冬季銷售時間較長，云貴地區(qū)四季如春，地區(qū)沒有冬季、冬季占據(jù)了近一半的銷售時間……
2、當?shù)赝惼放频漠a(chǎn)品系列分析
現(xiàn)在的服裝零售市場競爭非常激烈，僅僅看自己的產(chǎn)品和銷售數(shù)據(jù)去訂貨也是不夠的。《孫子兵法》里也提到，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負?！币馑际钦f，如果不了解對手只了解自己，那么輸贏的可能性各占一半；如果既了解對手又知道自己，那身經(jīng)百戰(zhàn)也不會吃敗戰(zhàn)的。可見對競爭對手的了解的重要性。
由于品牌定位、品牌的產(chǎn)品系列優(yōu)勢以及品牌公司在產(chǎn)品訂貨策略等方面的不同，作為加盟商一定要觀察和了解當?shù)赝惼放频呢浧非闆r。你的同類品牌或者店鋪隔壁的店鋪里，其中牛仔褲類款式和面料跟你的差不多，但價格卻比你低，而實際的銷售件數(shù)和業(yè)績也確實比你的好。又某些品牌在襯衫方面比較強勢，某些品牌在茄克方面比較先進……這些我們都要很好的去調(diào)查了解。如果在當?shù)氐牡赇佒写_實有些品牌在某個類別上比我們強，那么我們就要減少該類別的訂貨量。當然，是否需要減少款式的訂量，就要根據(jù)實際情況來定了。如果你是為了避開他，可以考慮減少這一類別的款式數(shù)量；如果你想競爭他，那么可以不減少這一類別的款式數(shù)量，甚至還可能增多，再一定的營銷手段來去他競爭。但在數(shù)量上一定要有所控制。有句話叫做“你走你的陽光道，我過我的獨木橋”，每個品牌都有自己的強勢，一般來講，是沒有必要拿自己的雞蛋去挑戰(zhàn)別人的石頭的。

二、訂貨的幾點先進理念
1、訂貨是在去年本季銷售結(jié)束后完成的
有些加盟商認為訂貨要看到當季的產(chǎn)品、在當季產(chǎn)品訂貨會上完成的，產(chǎn)品開發(fā)的好就多訂一點，反之就少訂一點。其實，在本季銷售完成的時候，明年本季的產(chǎn)品訂貨應(yīng)該已經(jīng)基本完成了。
當然，這并不是說品牌公司產(chǎn)品的開發(fā)對終端店鋪的銷售毫無影響。相反，品牌公司每一季的產(chǎn)品開發(fā)的好壞都直接影響著市場反應(yīng)，也就是終端店鋪的銷售業(yè)績。認為訂貨是在訂貨會上才能完成的，和在去年本季銷售完成以后就已經(jīng)下單的，這兩種加盟商很大的區(qū)別是在心態(tài)和理念上的。認為訂貨是在訂貨會上完成的加盟商，是把命運壓在產(chǎn)品和品牌公司身上的心態(tài)，自己的經(jīng)營管理都是被動型的；認為訂貨是在去年本季銷售完成以后就已經(jīng)下單的，是把命運掌握在自己手里的理念，這是一種主動的、樂觀的。后者在經(jīng)營過程中更為積極，其受到客觀因素的影響比較小，而自己能夠控制店鋪經(jīng)營的日常狀況，對一些突發(fā)現(xiàn)象的應(yīng)急能力比較強。
2、訂貨多比訂貨少好
有些加盟商在總結(jié)以往的訂貨數(shù)據(jù)認為，為什么每一次的訂貨都不準確，要么多了，要么少了（當然，加盟商訂貨過多的現(xiàn)象并不多見，基本上都是訂貨不夠賣的）。其實，對于同一家店鋪而言，訂貨是沒有標準答案的。假設(shè)某家店鋪該季的銷售能力為1000件，當你訂貨800件的時候，到季末一定也會產(chǎn)生庫存（假設(shè)是150件）。此時有些加盟商就開始慶幸了，“還好只訂了800件，如果聽公司的就慘了，早知道訂650件就可以了?！狈催^來說，當你訂到1500件的時候，你也一定會有庫存（可能是400件），那么你算一筆賬，哪一種訂法更合算呢？
我們再把上面的問題反過來分析一下，店鋪是沒有一個固定的銷售能力的，訂貨的實際銷售是跟你的訂貨有關(guān)的。不論你訂貨多少，一定會有一定的庫存，這是服裝零售店鋪貨品管理中的必然現(xiàn)象。當你的貨訂的越多的時候（當然不是無限的多下去，而是比你所謂的銷售能力多出一定的比例以內(nèi)），你的實際銷售就會越高，此時的庫存雖然會增加，但庫存并不表示沒有錢，加盟商也不必看到倉庫里去年的庫存就心里不舒服，這要看整體的收銀的。
筆者在前面已經(jīng)分析了斷貨與庫存危害的對比，既然兩者都不可能一律避免，那么就應(yīng)該是寧愿多訂也不要少訂。
3、面積決定款式量，銷售決定總數(shù)量
那么，是不是說店鋪越大訂的量就應(yīng)該越多呢？不一定是這樣的。店鋪面積的大小與訂貨的量是沒有任何關(guān)系的，訂貨的總數(shù)量是去年本季的銷售數(shù)據(jù)分析來決定的。
而在店鋪的貨品管理中，款式的數(shù)量多少也會影響到銷售業(yè)績。從去年ZARA進入之后，很多品牌誓言“要做的ZARA”，于是品牌公司紛紛鼓勵自己的加盟商訂貨的時候要“款多量少”。事實上，很多的服裝店鋪由于款式訂的太多，從而讓店鋪的陳列非常凌亂，看起來就像做散貨的一樣。筆者在此并不是否定學(xué)習，但學(xué)習要有方法，要做到只學(xué)其神，不學(xué)其形。而我們的品牌公司和加盟商往往相反，只學(xué)其形，不學(xué)其神。訂貨時款式的多少應(yīng)該由店鋪的面積來決定，因為款式是用來做賣場展示的。當然，如果你覺得自己的上貨管理、店鋪之間的貨品調(diào)配管理可以做的非常專業(yè)，款多量少也不可否定。
那么，如果一家面積較小的店鋪，由于其地段、管理等因素，銷售狀況非常可觀，就應(yīng)該款式數(shù)量少、單款平均件數(shù)多，從而總件數(shù)多；相反，如果面積大而銷售一般，就要款多量少了。對于款少量多這個問題，有些人會擔心款式太少會讓當?shù)氐南M者經(jīng)常看不到新款而對品牌和店鋪失去信心，這種顧慮大可不必。因為首先是上貨的管理問題，其次這是經(jīng)過市場驗證的可行方法。
4、 訂貨不能只憑眼光
訂貨是不能只憑眼光的。特別是女性加盟商做女裝、男性加盟商做男裝，總喜歡憑著自己的眼光去挑選款式。加盟商本人的眼光只代表著自己的愛好，并不代表該品牌的主流顧客群體的愛好。此外，不同地區(qū)的人們對服裝的審美觀點也有著一定的差異。
在款式的挑選上，還要結(jié)合當?shù)赝惼放频母偁幥闆r。男裝中，有些品牌茄克是強項、有些品牌西裝是強項……要做到避其鋒茫。
另外，自己品牌的款式與款式之間也存在著競爭。比方說同樣是T恤，在款型和面料上比較像，它們在銷售中就存在著一定的競爭。兩個相類似的款式即使都是暢消款，也難以讓一位顧客同時看中兩件都買下的。在訂貨當中要對這樣的情況進行注意，另外在上貨的時間段上要加以區(qū)分。
5、 讓店長參與訂貨決策
人們常常講“店長負責制”，但真正能做到這一點的并不多。尤其是在訂貨這一“關(guān)鍵性問題”上，一般的加盟商更是不敢讓店長參與決策。有些加盟商也帶著店長去參加訂貨會，但一般都當作試衣模特來用，即使店長提出的意見也“僅供參考”。
加盟商應(yīng)該讓店長參與訂貨的決策，一些管理成熟的店鋪甚至可以直接讓店長去訂貨。店長每天直接面對顧客，并且對以往款式非悉，對暢消款、滯消款非常了解，并能夠了解暢消款為什么會暢消、滯消款為什么會滯消，是顧客對產(chǎn)品款式、顏色、面料、價格等方面的反應(yīng)的直接面對者。讓店長參與訂貨的決策能提高訂貨質(zhì)量。
當然，也有一些加盟商認為自己的店長并不具備這些能力，這是加盟商對店長的管理問題，并非是否定店長參與訂貨決策的理由。如果出現(xiàn)這種現(xiàn)象，加盟商應(yīng)該提高店長的管理能力。

四、銷售中的貨品管理
1、上貨管理
ESPRIT，ONLY，JAKE JONES……這些品牌大部分都是做商場的，一般商場的面積都只有40平方左右，而這些品牌又以正掛為主，正掛占據(jù)的陳列面積是比較大的。也就是說，這些店鋪一次性陳列出來的款式是非常少的。難道這些品牌每季開發(fā)的款式非常少嗎？肯定不是，相反，這些品牌每季所開發(fā)的款式數(shù)量比國內(nèi)一般的品牌要多。而店鋪陳列出的效果讓人們看到的款式非常清晰，就是店鋪的上貨管理。
的品牌公司和加盟應(yīng)該加強對上貨管理方面的學(xué)習。絕大多數(shù)品牌公司是貨品從生產(chǎn)部入倉后短時間發(fā)到店鋪，自稱為“ZARA的物流速度管理”。而加盟商則是收到貨后短時間就陳列出來。這樣，到了季末的時候，60平方的店鋪里所陳列的款式可能有100個以上，就會顯得非常凌亂，從而影響了店鋪的銷售。
上貨應(yīng)該是在訂貨結(jié)束后就有一個初步計劃的。首先結(jié)合自己的面積和當季的總銷售時間，除了首批上貨以外，計劃平均上多少次貨，每次平均上幾個款，每隔幾天上一次新貨。這樣不但可以讓自己的員工掌握更好的產(chǎn)品知識，還能讓顧客看到新款的頻率更高。其次，上貨要考慮到訂的量多的單款。對于各個類別訂貨量前幾位的款式要特別的關(guān)注，因為這些款是收銀的主要產(chǎn)生點，也是有可能產(chǎn)生庫存積壓的。服裝是一個有時效性的銷售產(chǎn)品，所以這些款式的上貨要結(jié)合天氣情況，一旦實際上貨時間晚于預(yù)期計劃，某些生命周期非常短的款式就容易造成積壓。另外，這些款式上貨以后一定要重點陳列、重點推介。第三個要考慮避開款式之間的競爭。有兩個相類似的款式，很好不要同時上貨。
2、補貨管理
訂貨是沒有標準答案的，也不可能跟實際銷售完全吻合，所以在銷售過程中一般還有一個補貨工作。為了提高店鋪的貨品管理效率，補貨的比例要盡量的少，而把主要的比例放在訂貨上完成。有些品牌公司為了鼓勵加盟商多訂貨，把訂貨和補貨的折扣和退換貨制度加以區(qū)別，這樣，補貨不但影響物流速度，而且提高產(chǎn)品進貨成本。
一旦有一些款式實際銷售能力比訂貨量要強很多，加盟商需要進行補貨時，不能僅僅根據(jù)眼前的銷售件數(shù)，賣一件補一件。此時要分析該款的銷售生命周期，以及每天的銷售預(yù)估。生命周期包括天氣氣溫、當?shù)仡櫩蛯ν豢钍降慕邮軙r間和很大數(shù)量等。某款可銷售生命周期還有20天，其中前13天平均每天銷售潛力為5件，后7天平均每天銷售潛力為3件，總共預(yù)估還可以銷售86件，再減去現(xiàn)在的庫存，就是我們要補的總量。然后再根據(jù)顏色和尺碼進行分配。
補貨還要考慮到總訂貨量的問題。假設(shè)總訂貨量偏多，超出了實際銷售能力，就要減少補貨量，因為銷售不能只靠一個款來完成的。如果在總量偏多的情況下還對個別暢消款進行大量補貨，雖然這一款式銷售量提高了，但卻增加了后來全盤貨品庫存的。此時可以把陳列和銷售重點轉(zhuǎn)移到其他款式上，謹慎的補貨。
3、庫存管理
庫存是令加盟商感到頭痛的問題之一。加盟商對庫存的理解，多的集中在兩個方面。一個是認為一個季度銷售結(jié)束以后，剩下的貨品就稱為庫存；另一個理解是在一個季度里非正價銷售的以及剩下的貨品總稱為庫存。不同的理解表現(xiàn)出加盟商對庫存的不同認識和理解，以及加盟商對處理庫存的不同看法。
其實，庫存就是指倉庫的存貨，是當季所有的貨品。也就是說，庫存不是銷售結(jié)束以后，而是在訂貨的時候就已經(jīng)產(chǎn)生了。你訂的貨越多，你就庫存就越多。那么，我們可以作兩個理解。優(yōu)先，銷售的過程就是處理庫存的過程；第二，庫存的平均折扣越高，貨品的收銀貢獻率就越高。
那么，從理論上分析，只有訂貨量越多的時候，才可能產(chǎn)生更多的收銀。而當你的訂貨量與你的店鋪運營成本相比過少的時候，即使是全部以正價銷售出去，也不會產(chǎn)生太大的收銀的。這也正印證了上面所講的“訂貨多比訂貨少好”這一理念。另外，我們計算收銀率的時候是按銷售總件數(shù)和銷售平均折扣兩個方面來計算的。所以我們考慮店鋪的貨品收銀要同時考慮訂貨總件數(shù)和銷售平均折扣兩個方面，并不能單純說銷售平均折扣越高就表示店鋪收銀越高。