家樂福合資保龍倉 擴張試水“中間路線”

法國人羅國偉這幾天心情不錯，作為家樂福區(qū)總裁兼CEO，他剛剛完成了家樂福在華擴張和資本運作的一大里程碑事件與河北區(qū)域零售巨頭保龍倉合資。在接受《優(yōu)先財經(jīng)日報》專訪時，他透露，合資是家樂福在華發(fā)展新模式，也希望保龍倉案例給全國區(qū)域零售商一個“明示”，

法國人羅國偉這幾天心情不錯，作為家樂福區(qū)總裁兼CEO，他剛剛完成了家樂福在華擴張和資本運作的一大里程碑事件――與河北區(qū)域零售巨頭保龍倉合資。在接受《優(yōu)先財經(jīng)日報》專訪時，他透露，合資是家樂福在華發(fā)展新模式，也希望保龍倉案例給全國區(qū)域零售商一個“明示”，讓業(yè)者看到與家樂福合作的可能。

不過，業(yè)界指出，家樂福此番低成本擴張背后也存在不少隱患。

一顆“定心丸”

此次與保龍倉合資，并非如此前外界所言家樂福收購保龍倉，而是雙方合資成立新公司――河北保龍倉家樂福商業(yè)有限公司，雙方分別持股51%和49%，合資公司董事長由保龍倉創(chuàng)始人、勒泰商業(yè)地產(chǎn)集團董事局主席楊龍飛擔任，總經(jīng)理由家樂福方面擔任。保龍倉現(xiàn)有的11家門店將由新合資公司經(jīng)營管理。

談及這個模式，羅國偉很得意。在他看來，保龍倉這類區(qū)域零售商具有強大地方份額及本地化經(jīng)驗，并購它不如與它合作，大限度保留其特點，保留它的團隊及供應商，然后向合資公司注入家樂福管理理念，并對門店做適當升級改造。

為博取區(qū)域零售合作伙伴的好感及長期合作信心，家樂福甚至在品牌和未來發(fā)展上都給了對方足夠利益空間。羅國偉透露，納入新合資公司的11家門店會保留保龍倉品牌，今后以“家樂福保龍倉”品牌存在。除品牌、團隊、供應商之外，家樂福還今后但凡家樂福在河北地區(qū)開新店，全都歸入合資公司麾下。即便是此前成立的石家莊家樂福商業(yè)有限公司，其實也是為將唐山門店購入該公司，隨后再將其納入新合資公司。這些似乎給了保龍倉一顆“定心丸”。

中間化路線

從家樂福的角度看，這是一筆劃算買賣。首先能助家樂福的擴張短期內提速，其原計劃每年擴張新店20多家，此次僅憑合資就新增門店10多家，給目前在華擁有159家門店的家樂福追趕187家門店的沃爾瑪以巨大支持。

其次，合資對家樂福來說支付的成本應該較低，雖然羅國偉不愿透露出資額，但業(yè)界認為從合資公司高管分派可見家樂福主要輸出的是品牌。此外，家樂福西安門店近期關閉似乎給其敲了“水土不服”的警鐘。而擁有強大本地化優(yōu)勢的保龍倉，可直接讓家樂福融入當?shù)厥袌?，輕易獲取市場份額，且合資，家樂福由區(qū)域采購中心統(tǒng)一運作將管理權掌控手中，用羅國偉的話說就是“一切都不從零開始”。

從保龍倉角度來看，其可從家樂福獲得化管理和擴張資金等支持。且與收購不同的是，合資使保龍倉獲得一定自主權。石家莊當?shù)亓闶弁瑯I(yè)者指出，地方政府希望引入500強企業(yè)，對外資多少有些傾斜，保龍倉引進家樂福品牌后，在發(fā)展新項目上或可獲得便利。

相對資本并購與戰(zhàn)線收縮，家樂福此次合資，顯然選取了一條進可攻退可守的“中間路線”。家樂福也希望借此向其他區(qū)域零售商表情達意：“這次合資是創(chuàng)立，該模式以后可用于全國，希望各地區(qū)域零售商看到這次合資，看到我們的合資模式向大家敞開。”羅國偉稱，他甚至希望合資模式重回西安市場。

弊端和隱患

ITC采購與供應鏈管理資格認證主任宋方指出，家樂福輸出管理的模式可以運作，但首先其要解決自己的管理瓶頸。此外，門店所有權歸屬或許是家樂福要思考的另一個問題。宋方指出，目前大多零售商的門店是租賃場地的，因直接加盟成本巨大且擴張緩慢，所以可以想象到家樂福的合作伙伴麾下門店和今后擴張新店應該也很難做到全資加盟，那么租約到期或與業(yè)主發(fā)生矛盾都會成為合資公司今后發(fā)展的隱患。#p#分頁標題#e#

對此，羅國偉強調，過去幾年店長級別人員的離職率并不高，也不能簡單將改制理解成集權?！拔覀兾磥?~4年希望在華門店達300家，在管理上要高度統(tǒng)一，收權是必需的，但也會考慮到分權，比如設立引路店長，由該店長負責區(qū)域采購計劃，希望做到集權和分權兩者平衡?！?/p>