威可多品牌男裝：終端逆勢增長

席卷歐美的金融危機(jī)已經(jīng)轉(zhuǎn)化為全球經(jīng)濟(jì)的寒冬，在很大程度上依賴出口代工業(yè)務(wù)的紡織服裝行業(yè)遭受重創(chuàng)，但一些堅(jiān)守內(nèi)地市場、堅(jiān)持品牌化運(yùn)營的服裝企業(yè)，卻避開了寒流的侵襲。今年1月至8月，威可多服裝的銷量上升了31%，收銀增長28%，威可多（VICUTU）的逆勢增長為企業(yè)提供了一個(gè)值得思考的品牌營銷案例。

威可多的差異化定位

一段品牌故事，往往從一個(gè)響亮的名字開始。服裝企業(yè)在品牌命名上無非兩種：一類是本土化，如七匹狼、報(bào)喜鳥、等；另一種是化，如奧德臣（AUTASON）、吉芬（JEFEN）、例外（EXCEPTION）、威可多（VICUTU）等。走進(jìn)威可多的店面，消費(fèi)者看到的是VICUTU英文標(biāo)識(shí)，是歐洲的模特形象，設(shè)計(jì)時(shí)尚、略顯奢華的店鋪中，很難找到任何符號(hào)。對于男士西裝這種舶來品，威可多徹底舍掉了本土識(shí)別元素，用一種完全化的品牌語言與消費(fèi)者溝通，同時(shí)與其他國內(nèi)品牌始終保持距離。如今威可多能在眾多高端品牌中實(shí)現(xiàn)成功搶位和突圍，與其差異化定位和大膽的品牌標(biāo)榜密不可分。

當(dāng)然，這并不是威可多單獨(dú)堅(jiān)持的地方，自主研發(fā)生產(chǎn)，并始終只在一、二線核心城市銷售的經(jīng)營模式，是威可多的又一獨(dú)特獨(dú)到之處。一直以來，國內(nèi)市場對男裝品牌的認(rèn)知還處于發(fā)展階段，消費(fèi)者購買服裝首要考慮的仍然是單一產(chǎn)品，而不是品牌風(fēng)格和個(gè)性，所以很多服裝企業(yè)，在經(jīng)營中，往往選擇了短期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，犧牲了品牌的獨(dú)立性，采取了完全市場化的產(chǎn)品策略。而威可多一直堅(jiān)持做品牌，堅(jiān)持自己的經(jīng)營模式。威可多品牌的擁有者威克多公司總經(jīng)理蔡昌賢說：“品牌一定要有定位。不論是產(chǎn)品、形象還是渠道，必須有一致的策略，威可多不是什么產(chǎn)品爭取進(jìn)一步拓展市場就做哪個(gè)，哪里人多生意好，就在哪里開店，要定位就一定要有取舍，否則無法塑造企業(yè)品牌個(gè)性。未來影響消費(fèi)者購買服裝的因素更多的是品牌個(gè)性和品牌所代表的生活態(tài)度，而不只是某一款產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。在生產(chǎn)上，為了提高/增加我們產(chǎn)品研發(fā)的獨(dú)立性和保密性，十幾年來，威可多一直堅(jiān)持使用自己的工廠進(jìn)行版型工藝的研發(fā)，逐漸形成了自己品牌的風(fēng)格，而且很難被對手模仿?！?/p>

威可多是威克多公司的優(yōu)先個(gè)品牌，而第二個(gè)更加高端的男裝品牌格羅尼雅（GORNIA）同樣采用了差異化定位方式。格羅尼雅服裝的材質(zhì)、質(zhì)量可以跟一線品牌相媲美，雖說價(jià)位比威可多高出30%，但與一線品牌的價(jià)格相比便宜不少，威克多公司以此保持自己的競爭力。

本土化經(jīng)營

生產(chǎn)外包是目前全球盛行的經(jīng)營模式，但威可多對此卻比較“保守”，這基于蔡昌賢對企業(yè)本土化的理解。威克多公司制衣中心位于北京大興工業(yè)開發(fā)區(qū)，其生產(chǎn)基地于2000年加盟興建。威克多公司走的不是輕資產(chǎn)路線，既有自己的生產(chǎn)線，也有外包項(xiàng)目；威克多公司也不是快公司，業(yè)務(wù)持續(xù)增長但并沒有急劇擴(kuò)張；駐守傳統(tǒng)行業(yè)，但也優(yōu)先實(shí)現(xiàn)了ERP系統(tǒng)等信息化管理，這在國內(nèi)服裝行業(yè)是很少見的。很難界定威克多公司的發(fā)展屬于哪一種模式，但恰恰是這種傳統(tǒng)中的創(chuàng)立成就了威可多品牌穩(wěn)健的本土化發(fā)展。

渠道建設(shè)

威克多公司在一線城市舍棄加盟形式，只設(shè)直營店。加盟運(yùn)作的優(yōu)點(diǎn)是可以快速擴(kuò)大市場，缺點(diǎn)是有可能不利于品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展。

而自主經(jīng)營的好處是有利于品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展，便于品牌維護(hù)，使品牌更有競爭力，但擴(kuò)張迅速?zèng)]有加盟快。在國內(nèi)服裝行業(yè)眾多品牌的渠道是以加盟商為主的情況下，威克多公司成立不久，雖說當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)還沒有成功的先例，但在1997年，威克多公司毅然在沈陽開設(shè)了家外埠直營店。幾年后，在二、三線城市，威克多公司才逐漸采用加盟形式?！暗们勒叩锰煜隆?，2007年，全國240家直營店為威克多公司帶來了近7億元的銷售額，在高等成衣市場上名列前茅。

研發(fā)團(tuán)隊(duì)

威克多公司培養(yǎng)的人才在業(yè)內(nèi)一直享有很高的聲譽(yù)。蔡昌賢認(rèn)為，威克多公司多年來一直擁有一個(gè)難得的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，擁有獨(dú)特的智力資源。威克多公司的智力團(tuán)隊(duì)由三類人組成，其一，服裝設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)把握流行趨勢；其二，技術(shù)人員，負(fù)責(zé)把服裝設(shè)計(jì)師的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；其三，經(jīng)驗(yàn)豐富的操作人員，高水平地生產(chǎn)制作服裝。這是一個(gè)需要密切配合的團(tuán)隊(duì)。威克多公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過多年磨合，把品牌創(chuàng)意融于款式設(shè)計(jì)和版型工藝之中，只有符合威可多品牌風(fēng)格的設(shè)計(jì)，才會(huì)進(jìn)入生產(chǎn)線進(jìn)行批量生產(chǎn)。蔡昌賢強(qiáng)調(diào)，再爭取進(jìn)一步拓展市場的產(chǎn)品，不是威可多的風(fēng)格，就不會(huì)去做。




企業(yè)平臺(tái)

首先，威克多公司搭建了比較完善的組織框架和結(jié)構(gòu)，尤其是在業(yè)內(nèi)優(yōu)先實(shí)施SAP，優(yōu)化之后組織架構(gòu)更加合理。其次，威克多公司確立了以學(xué)習(xí)型為中心的人力資源戰(zhàn)略，為成長中的威可多優(yōu)化人力資源。早在2001年，威克多公司就提出“以學(xué)習(xí)型為中心”，在人民大學(xué)成立了“威克多企業(yè)商學(xué)院”，這是服裝企業(yè)設(shè)立的家“商學(xué)院”。目前威克多公司與北大建立了合作關(guān)系，不定期選送員工到北大深造，借用外部資源進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)。，威克多公司始終不舍棄自己的生產(chǎn)線。巨額投入帶來了豐厚的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，威克多公司自主開發(fā)版型，只為自己的品牌生產(chǎn)服裝，既可以控制成本，確保產(chǎn)品差異化，同時(shí)具有市場快速反應(yīng)能力，可以根據(jù)市場需求隨時(shí)組織生產(chǎn)。

很多服裝品牌定位于一線城市白領(lǐng)，但其營銷路線大相徑庭。1992年，當(dāng)杉杉優(yōu)先建成當(dāng)時(shí)國內(nèi)服裝業(yè)大的市場網(wǎng)絡(luò)體系、依托加盟商完成了產(chǎn)供銷一體化的時(shí)候，威可多品牌還沒有誕生。然而，十幾年后，數(shù)十個(gè)新老服裝品牌幾經(jīng)沉浮隕落大半，而威可多的市場份額卻在連年擴(kuò)大，這與其成功的本土化經(jīng)營密不可分。

非明星的營銷選擇

央視黃金時(shí)段廣告、國內(nèi)明星代言，是國內(nèi)很多大型服裝企業(yè)喜歡使用的營銷方式。然而，13年來，威可多品牌的傳播沒有起用過任何一個(gè)國內(nèi)明星，顯得格外另類，甚至連模特都是清一色的國外模特。為什么不聘請內(nèi)地明星代言？蔡昌賢的回答是：“明星代言確實(shí)能幫助品牌快速建立知名度，但明星代言也會(huì)限制品牌的發(fā)展，同時(shí)，明星的負(fù)面新聞也會(huì)給品牌造成傷害。而威可多不使用內(nèi)地明星，也正是出于品牌策略的考慮，我們希望塑造一個(gè)更加化的品牌形象，而不僅僅局限于本土，所以威可多一直以來選用的模特都是來自歐洲的男模?！蓖啥嗍禽^早在央視《對話》欄目和《贏在》欄目投放廣告的服裝品牌，目的是影響高端精英人群。當(dāng)七匹狼、九牧王等其他一些服裝品牌也開始進(jìn)行類似的廣告投放時(shí)，威可多選擇了退出。在蔡昌賢看來，廣告環(huán)境也是塑造品牌形象的重要因素，威可多需要到干擾更少的環(huán)境中去發(fā)出自己的聲音，威可多更適合選擇一些定位更準(zhǔn)的平面雜志作為傳播的核心媒體。

這樣的宣傳結(jié)果正是蔡昌賢想要的。經(jīng)過市場調(diào)查，消費(fèi)者已經(jīng)普遍形成了對威可多高端品牌、高端定位的認(rèn)知，威可多品牌與國內(nèi)眾多大眾消費(fèi)品牌建立了顯著的區(qū)隔。并不是依靠投入海量推廣費(fèi)用得來的，威可多每年用于傳播的費(fèi)用不到銷售額的3%.這也讓威可多每年有更多的費(fèi)用投入到研發(fā)生產(chǎn)和終端建設(shè)上，進(jìn)一步提升產(chǎn)品和品牌的競爭力。

但威克多公司時(shí)刻都在關(guān)注服裝市場的變化，公司品牌宣傳策略并非一成不變。蔡昌賢表示，威可多品牌的宣傳策略也將隨著市場的變化進(jìn)行調(diào)整。在成功地獲得消費(fèi)者的認(rèn)可后，威可多品牌將更加注重產(chǎn)品的個(gè)性和內(nèi)涵的豐富，不斷傳遞出一種精英生活方式的信息。

終端管理制勝

服裝企業(yè)開設(shè)直營店的意義，不完全在于銷售。服裝市場變化非常快，很大程度上是因?yàn)橄M(fèi)者的喜好變化非?？?，而且他們的消費(fèi)觀念也在日漸成熟、理性。蔡昌賢說，近兩三年來服裝市場發(fā)生了很大變化，消費(fèi)者不僅敢穿，而且會(huì)穿了，即使價(jià)格高，消費(fèi)者也能接受。由于在全國各地開設(shè)了眾多直營店，威可多品牌可以對消費(fèi)需求迅速作出反應(yīng)，服裝設(shè)計(jì)與市場需求保持同步，不斷推出新產(chǎn)品。威可多在每季產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，都讓消費(fèi)者參與進(jìn)來發(fā)表意見；服裝樣品推出后，邀請會(huì)員試穿，請他們點(diǎn)評(píng)；讓直營店的銷售人員與服裝設(shè)計(jì)師進(jìn)行交流探討，從消費(fèi)者的角度調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路；綜合各方意見后，威可多根據(jù)服裝流行趨勢、國內(nèi)消費(fèi)者的需求以及威可多的品牌定位形成一個(gè)整體設(shè)計(jì)方案，后來將服裝產(chǎn)品推向市場。

有檔次服裝更多地是要在營銷過程中體現(xiàn)出文化創(chuàng)意的價(jià)值。為此，威可多特別重視終端銷售人員與消費(fèi)者的交流。威可多將每一季度的服裝產(chǎn)品制作成產(chǎn)品冊，針對每款服裝產(chǎn)品及其適合的人群，詳細(xì)介紹服裝產(chǎn)品的風(fēng)格以及著裝搭配，然后召集全國各地的員工進(jìn)行培訓(xùn)，把威可多的品牌訴求與服裝設(shè)計(jì)理念貫徹到每個(gè)終端，以便銷售人員在銷售的過程中能將之清晰、完整地傳達(dá)給消費(fèi)者。

作為高價(jià)商品，價(jià)格的劇烈波動(dòng)會(huì)給企業(yè)造成致命的傷害。在國內(nèi)市場上，由于市場惡性競爭，加盟商各自為政，價(jià)格體系幾近崩潰的服裝品牌比比皆是。而依賴自主管理的直營店，威克多可以堅(jiān)持統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一服務(wù)，牢牢掌握終端。

品牌即文化。蔡昌賢奉行的經(jīng)營理念是篤行實(shí)效、厚積薄發(fā)。他認(rèn)為，只有長期專注、不斷創(chuàng)立，才可以為品牌開辟一條持續(xù)經(jīng)營、穩(wěn)健取勝的道路。蔡昌賢認(rèn)為：“一個(gè)高等成衣品牌不是靠推廣就可以建設(shè)起來的，而是在營銷過程中不斷積累形成的。高端產(chǎn)品的銷售，也不是靠廣告和公關(guān)就可以拉動(dòng)的，產(chǎn)品陳列、店鋪環(huán)境、服務(wù)品質(zhì)等營銷工作同樣起著重要的作用。未來與品牌的競爭，我認(rèn)為首先還是要做好這些終端基礎(chǔ)工作，沒有優(yōu)異的終端管理，就無法創(chuàng)建優(yōu)異的品牌，高等成衣品牌就是要厚積薄發(fā)。隨著市場變化，企業(yè)的營銷理念也應(yīng)該有所不同，在不同階段做不同的事情，才是重要的。”